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电信企业成本管理中存在问题及对策摘要:在全业务竞争环境下,成本竞争优势对于电信企业至为关键。文章通过对当前电信企业成本管理中存在的问题进行简要分析,结合EVA、作业成本法等理论对电信企业加强成本管理的对策进行探讨。 关键词:电信企业;成本管理;问题;对策 2008年以来,国内电信市场竞争日趋激烈,3G时代到来使得竞争环境从相对稳定转向动态复杂多变,电信运营商一方面将面临市场份额竞争、经营业绩的压力,另一方面又要面临营销成本、网络维护成本大幅增长。在这种背景下,如何进行成本管理与控制成为各家电信运营商急需考虑的问题。本文主要针对全业务运营环境下,电信本地网企业在成本管理上存在的问题进行分析,并提出提升成本管理水平的思路。 一、电信企业开展成本管理工作的必要性 通信市场的发展经过迅猛的爆发期后,已经进入平缓的增长期,对中国电信而言,尽管从2008年底开始全业务运营,但移动业务市场已经是完全成熟并充分竞争的,一方面,移动对传统固网的替代作用日益加大,移动收入增量难以弥补传统固网话音收入的流失,总体收入增长速度趋缓,增量不增收的现象凸显。另一方面,作为移动市场的后进入者,中国电信在市场拓展、渠道发展以及用户维系上难度更大,需投入较多的新用户发展和存量用户维系成本,同时高品质的网络质量需要大量的网络建设和维护成本的保障,大规模的资产运营以及机构经营需要大量的管理成本支撑,总成本呈现迅速增长的趋势。作为上市公司,中国电信必须履行对资本市场的承诺,保持良好的收益率,达到资本市场对电信运营商经营业绩的良好预期。这就要求中国电信本地网必须有效控制成本规模,优化成本结构,在坚持走差异化、融合化品牌发展道路的同时努力打造低成本优势。 二、电信企业成本管理现状 当前,开展成本管理工作、进行成本控制与优化已成为中国电信的重要工作,随着近几年全面预算管理工作的贯彻推广,预算和成本意识在本地网企业中已初步形成,但成本管理工作在实际开展中仍面临一些问题。 第一,成本效益观念有待加强。目前电信财务绩效考核还是围绕着收入和利润,最大的弊端就是收入和利润指标没有考虑资金成本,造成被考核单位往往争抢资源,在编制预算时虚报、多报,由于信息的不对称,导致了较高的管理成本;而当收入不理想时,被考核单位又往往通过大量的资源投入来拉动收入和利润增长,忽视资源的效益,造成低效、闲置资产的大量产生以及成本资源的浪费;而这种短期行为的影响在当期一般不会体现出来,但从长远看则影响了企业的成本结构,增加了企业的财务风险。 第二,成本结构优化难度加大。近几年电信企业本地网可用成本资源日趋紧张,而随着C网投资的增加、折旧和摊销规模难以压缩;大量新增基站和新增网络设备导致电费、频率占用费、房屋租金等支出日益增长,用户规模的增加导致10000号客户服务、发票账单打印投递、收账成本、坏账费用等支出也不断增加,这些成本在性质上属于相对固定的支出,压缩难度较大。固定支出在规模上和占比上不断增大,影响了成本的可调控能力,增加了成本结构优化的难度。 第三,成本预算与成本核算脱节。成本管理的全过程包括成本预算、成本使用、成本评估考核三个环节。随着资源配置精确化要求,成本预算需要按产品、客户群、品牌进行配置和管控,但成本使用信息的归集目前还是以会计科目来体现,二者的口径不一致,管理者难以根据会计科目归集的信息对产品、客户群、品牌成本预算执行情况进行实际评价和管控,造成成本预算、成本使用、成本管控之间脱节,预算管理的作用未能有效发挥。 第四,成本使用效益的分析和评价工作较薄弱。各成本使用单位强调成本需求,但往往忽视成本投入产出效益。加上电信企业可直接归集的成本较少,大量成本需要合理分摊,也增加了成本使用效益分析工作的难度。 三、电信企业成本管理对策 要解决当前面临的成本管理问题,电信企业需要突破传统成本管理模式的局限,以公司的战略目标为出发点,不断创新,引入EVA理念,通过业务模式优化改善成本结构,推进作业成本核算,建立成本效益评价体系,真正构建以提升企业价值为目标的全成本管理体系。 第一,引入EVA考核,强化价值管理和效益观念。在全业务竞争环境下,成本竞争优势对于电信企业至为关键。EVA即经济增加值,其基本计算公式为:EVA=NOPAT-C%×TC。其中NOPAT是税后净经营利润,C%是加权资本成本,TC是占用的资本(包括股权资本和债务资本)。引入EVA指标考核相对于收入、利润指标的先进之处在于考虑了带来企业利润的所有资金成本,通俗来讲,EVA就是考核企业创造价值的能力是否达到或者超过同行业、同风险的其他企业,被考核单位必须考虑资源投入的效益,如果资源的投入产出率达不到资本成本率,即达不到资源投放到其他同类企业可获得的效益,则即使