小批量多品种的生产计划.pptVIP

* 十、如何避免计划不如变化快的窘境 销售 计划 采购 客服 研发 * 供应商 外协厂 制 造 商 客户 客户 库存柔性 库存柔性 研发、生产、质量、产能、设备 计划职能、组织架构 物料管理 供应商管理 供应模式 来料质量 质检周期 销售预测 客户管理 加急、插单 订单变动 市场变化 基础数据、信息共享 * 十一、小批量计划管理案例 * 十二、小批量排产的窍门 要有“大类”的概念，控制合理的排产精度 控制好交货期，选择合理的排产频率 注意瓶颈 产能规划要保持合理的弹性 具体订单排产时尽量采取从后往前的逻辑，从前往后排产是决定最快交货期的 按BOM结构一层层分解，合并同类项 尽量利用系统或者图形工具 * 课程大纲 第一章 生产计划导论 第二章 产品计划与预测 第三章 主生产计划与物料需求计划 第四章 产能计划与车间排产计划 第五章 生产进度控制 第六章 物料管理与库存控制 * 一、生产管理的基本原则 计划管理 事前管理 重点管理 例外管理 科学管理 * 二、工作调派方式 工作调派方式 优点 缺点 适用于 集中式 1 统一调度 1 不能实地调度 1 品种少，产品标准化 2 减少通知和中间环节 2 适应性低 2 生产变异少 2 减轻领班工作 3 领班责任减少 3 制程简单 分散式 1 因地制宜 1 各单位之间不宜协调 1 品种多 2 适应性高 2 增加层层通知 2 生产变异多，厂区分散 3 各单位责任心强 3 增加领班负荷 3 制程复杂 混合式 结合以上的优缺点 * 现场观察法 看板管理 生产日报 三、生产进度控制的方法 * 1 看板的示意图 * 机器设备临时故障，导致生产速度下降或停顿； 制程发生异常工艺问题，造成不合格率增加； 产品检验不合格导致返工； 人员变动导致作业能力下降； 材料供应欠及时； 环境、天气的影响。 2 影响生产进度的原因 * 3 生产进度异常原因 接单管理不良，紧急订单多； 产品技术性变更频繁； 物料计划不良； 制程品质控制不良； 设备维护保养欠缺； 排程不佳； 能力、负荷失调。 * 1 时期 2 3 4 5 38 34 计划输入 实际输入 32 32 36 32 40 42 44 40 累计差异 Total 190 180 40 32 计划产出 实际产出 40 36 40 44 40 44 40 36 累计差异 200 192 计划欠单（backlog) 实际欠单 32 32 车间: 每个时期的产能: 201 40 小时 -4 -4 -8 -6 -10 -10 -8 -12 -8 -4 -8 -8 30 22 18 18 22 34 30 18 16 20 4 投入-产出计划 * 四、瓶颈 超过负荷的车间、设备被称之为瓶颈 瓶颈也就是那些需求产能大于可用产能的车间或设备 假如某生产企业制造自行车，每辆自行车是由一个支架和2个轮胎构成。每周对自行车的需求是500，支架生产车间的产能是600/周，轮胎生产车间的周产能是900个，装配车间的周产能是550 Question: 1 该企业自行车的周产能？ 2 什么环节限制了该企业的产能？ 3 每周该做多少个支架？ 4 支架车间的利用率？ 5 如果把支架车间的利用率提高到100%，会发生什么？ * 1 瓶颈的一些原理 非瓶颈处的利用率，是由瓶颈处决定的 100%利用非瓶颈处的产能，不会生产出100%的产品 一个系统的产能是由该系统中的瓶颈处的产能决定的 在非瓶颈处节约时间是没用的 在每个瓶颈前建立一定的缓冲 控制瓶颈处的物料供给频率 尽可能提高瓶颈处的产能 * 2 改进瓶颈 识别瓶颈 尽可能利用瓶颈 一切都围绕瓶颈安排 改善瓶颈 一旦瓶颈处得到改善，不再是瓶颈以后，就重复以上步骤 * 案例分析 某公司是典型的多批少量生产，在日常的工作中，遇到了一系列的问题，分组讨论具体的改善办法？ * 课程大纲 第一章 生产计划导论 第二章 产品计划与预测 第三章 主生产计划与物料需求计划 第四章 产能计划与车间排产计划 第五章 生产进度控制 第六章 物料管理与库存控制 * 一、库存的定义和作用 库存被用来： 支持生产 (原材料，WIP) 支持其他活动 (维护保养, 修理) 满足客户满意度 (成品) 库存控制的目