组织结构_：海尔市场链.pptVIP

* 海尔变革前的组织结构图 海尔集团 财务中心 人力中心 营销中心 技术中心 法律中心 规划中心 文化中心 保卫中心 信息产品本部 冰柜电热本部 洗衣机本部 国际商社 空调电子本部 技术装备本部 冰箱电工本部 三菱重工海尔 企划处 武汉海尔 空调实业部 超事业部 电热事业部 资财处 销售公司 财务处 劳人保 法律办 科研所 质管处 设备处 检验处 * 组织结构变革1——把“金字塔式”直线结构转变成矩阵式结构的项目流程 变革内容 仍然是保留了所有的事业部，和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程。但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上而下的统一指令，各个事业部不再各自为政，它们会因为项目而发生关联，事业部包揽全部业务流程的权利被“肢解”。 集团把所有的事业部的业务流程分成若干项目，成立项目小组。项目小组有权力面向市场和用户，组织生产定单，而后从各个事业部职能部门抽调人员组成小组完成整个业务流程（从研发到销售）。这在一定程度上是集团通过项目的形式把分散在各事业部的业务集中起来管理。 遇到问题 虽然，项目小组同样代表集团去开展业务，易于公关，但是它不是一个实体，职能松散，往往赋予项目管理部门的权力太大，彼此没有制约。这种通过项目来捏合业务管理的模式也无法统一搭建信息平台，更不能实现真正的市场链管理。 各个项目小组的问题又不统一，总部的统一管理职能极其乏力。于是，仅仅试运行几个月的矩阵式项目流程管理被“废除”了。 但这次变革却启发了海尔：事业部不应该完成所有业务流程；集团应该有一个整体的大业务流程，而不是独立分散的无数小流程；可以通过一些实体来分别集约完成所有事业部中的某项流程管理职能；这个实体应该是独立经营的。 * 组织结构变革1——矩阵式结构的项目流程变为超事业部管理结构 变革内容 通过BPR把各事业部核心业务流程的管理权力“分解”出来，完成了集团对物流、商流、资金流、进出口业务等核心流程的集中统一管理。类似于人力资源、设备管理、技术中心等这些职能部门也很快被从集团管理链中“分解”出来，组成为独立经营的服务公司（支持流程），与核心流程的管理协调一致。 管理“肢解”后，彼此靠“市场链”衔接。它们之间没有行政职能和管理职能，这些已经被“肢解掉”，取而代之的是服务职能。 整个集团的管理就简化为对核心流程、支持流程、产品本部的扁平化管理。但是，在这三大流程下面现在仍然存在行政管理的下级机构。 遇到问题 还不能承认这种“肢解”后的管理结构最适合海尔的未来。因为，目前的管理结构并没有全部遵照“市场链原则”，仍保留一些部门之间的垂直管理形式，市场链管理与传统管理之间的冲突不可避免。 还有专家曾经提出海尔的集团管理结构没有解决决策管理的问题，管理结构里个人意志太强烈，这种管理结构只有靠张瑞敏才能贯彻下去，没有“接班人”。张瑞敏也承认管理变革的结果还不能“定格”。 经过这番变革，海尔原来整齐划一的行政管理结构被肢解成“决策层集权、执行层受权、管理层分权”的超事业部管理结构。 * 海尔变革后的组织结构图 海尔集团 人力资源开发中心 保卫中心 法律中心 策划发展中心 技术中心 文化中心 制冷产品本部 空调产品本部 洗衣机产品本部 信息产品本部 厨卫电气本部 物流推进本部 商流推进本部 海外推广本部 资金流推广本部 商用空调事业部 三菱重工海尔 武汉海尔 空调事业部 职能中心 支持流程 产品本部 推进本部 核心流程 * 整合后集团同步业务流程 商流本部 搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单 产品本部 在3R（RD—研发、HR-人力资源开发、CR—客户管理）开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求，创造新的定单 产品事业部 在3T（TCM一全面预算、TPM一全面设备管理、TQＭ—全面质量管理）基础支持流程支持下将商流获取的定单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助，实现柔性化生产 物流本部 利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流 资金流本部 搭建全面预算系统 * 海尔市场链同步流程 横向网络化 使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客至上。 海尔文化、OEC管理是实施市场链的基础。 计算机信息系统 海尔文化 保证已有定单实施的基础支持流程 （3T） TCM TPM 创新定单实施的开发支持流程 （3R） RD HR 全球商流 商流海外推 获取定单 创造定单 执行定单 产品本部 物流本部 JIT定单加速流 TQM CR 全球用户资源 产品事业部 全球供应链资源 3R — 创新定单的开发支持流程 ----RD：技术开发和研究----HR：人力资源开发 --