常用的模型和工具(重要汇编).pptVIP

企业生命周期与管理模式重组主题 阶 段 主要问题 重组主题 运行目标 出现阶段 方向 战略 生存 扩张阶段 执行力 流程 投资回报 成熟阶段 敏感性 品牌 市场地位 防护阶段 领导 创新机制 创新 复杂阶段 再造 重组 新增长点 战略因素均衡性指标分析 随机 计划 环境 直觉 文化 政治 理想 现实 优势/劣势绩效分析检查表（1） 营销能力 绩效 重要性 特强 稍强 中等 稍弱 特弱 高 中 低 公司信誉 市场份额 产品质量 定价效果 分销效果 促销效果 销售效果 创新效果 服务质量 地理覆盖区域 优势/劣势绩效分析检查表（2） 财务能力 绩效 重要性 特强 稍强 中等 稍弱 特弱 高 中 低 资金成本/来源 现金流量 资金稳定情况 制造能力 设备 规模经济 生产能力 员工心态 按时交货能力 技术和制造工艺 优势/劣势绩效分析检查表（3） 组织能力 绩效 重要性 特强 稍强 中等 稍弱 特弱 高 中 低 有远见的领导 经理层心态 创业导向 弹性/适应能力 市场竞争与战略战术 产业链原理——完整产品的定义及工具 核心产品 外围产品 外延产品 核心产品 外围产品 外延产品 加权值 得分 内容 核心产业 外围产业 外延产业 四象限系统分析法 以前 以后 现在 事件 宏观 微观 现状 原因 对策 分析 计划 实施 检核 目标 对立统一正是世界，故取二对相反词汇便构成，把事物相关的 二双相反词尽可能多选取，那么认识此事物便更全面了。由二 组正反对立的词语来组成四个象限来分析产品，由多组四象限 法多次分析后，就会得出产品的相关分析 象限I：力保生存 立即准备 管好风险 高度承诺 象限II：立即行动 快速启动 BPR 在能力上投资 按计划实施 象限IV：再造优势 创造新范式 关注业务个案 扩展能力应用 象限III：三思慎行 关注持续改进 宣教活动 冲击区 风险区 重组 需求 低 高 低 高 准备程度 危机区 维系区 应该尽快 启动BPR 形势并不紧迫， 应谨慎考虑方式 通过BPR获得 战略优势的 可能性高 可能冒管理风险 四象限分析法 四象限法——竞争状况的演变与影响 进入一个市场之前战略“自律” 1。能否成为垄断竞争者 当中的一员，为什么能？ 2。如何实现过河拆桥， 阻止别人加入竞争？ 3。谁是最具威胁的潜在 竞争对手？ 在无序竞争和完全竞争状态战术“自律”不可行！ 区域战略分析 一般 准确 一般 卓越 专业的战略咨询能力 对中国的精准认识 科尔尼 罗兰贝格 麦肯锡 波士顿咨询公司 贝恩 其他国内中小咨询公司 埃森哲 安达信 中国咨询业的领导者 海外战略兵团 IT 咨询公司 有效分析问题 是 什 么 为 什 么 怎 么 做 分 析 思 路 目 的 达成 要素 应用 工具 分 析 工 具 分 析 方 法 重 点 界 定 制 订 计 划 实 施 过 程 脑 图 鱼 骨 图 展 开 图 树 图 5 W 2 H 28 问 5 个 ？ 层 别 图 路 径 分 析 管 理 循 环 管理方法和工具系统图 传统制造型企业微笑曲线 高 低 研发 生产 销售 企业良性发展程度 以“研发”和 “销售”为工作 重心的“哑铃 型”管理模式 投入研发的力量越大——生产的纠错成本越低——销售的业绩回报越高 系统分析 营销系统 如何将市场营销战略转为竞争优势 竞争优势 企业能力 企业资源 有形的资产 无形的资产 设备、资金、厂房等 人才、技术、声誉等 优势取决于能力 能力取决于资源 从市场营销经典理论（4Ps)来分析均衡绩效 营销 Price 价格 Product 产品 Promotion 宣传 Place 渠道 表现 0 50 100 4P 不均衡 0 50 100 表现 4P 均衡 营销4Ps之——Product（产品） 产品的市场定位 1、该产品将用于?????? 2、也可用于?????? 3、该产品不会用于?????? 4、?????? 完整产品概念 外延产品 核心产品 麦当劳完整产品概念 部分产品外延 我们的产品呢？ ？ 营销4Ps之——Price（价格） 营销4Ps之——Place（渠道） 专营体制——似乎无可奈何？ 我们做的怎样？ 有效管理渠