华润万家调查报告2.ppt

管理学社会调查报告（自动化0903第二组） PPT制作:余洪宁 报告人：陈星、于江涛 资料收集：吴伟龙、代山明 结束语 结束语：本次实践活动，是对我们所学管理学理论的一次大检验。期间锻炼了我们组成员的协作、沟通等能力。相信此次活动对我们以后发展会有一定帮助。 目录 一、华润万家有限公司简介 二、华润万家营运体系 ⑴西北区大型超市营运组织架构 ⑵营运管理部最关注的报表 ⑶员工培训 三、心得体会 一、华润万家简介 华润万家有限公司 （CHINA RESOURCES VANGUARD Co.Ltd., 缩写CR Vanguard）是中国最具规模的零售连锁企业之一，是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团--华润（集团）有限公司旗下一级利润中心。 华润集团将零售作为主业发展，并制定了5年时间内投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5亿元的“四个五工程”战略目标。作为华润零售战略的龙头企业,华润万家拥有了国际资本市场的发展空间与良好的机制平台。 20年的发展历程，使华润万家成为全国范围发展的大型零售企业。截止到2011年12月，华润万家员工总人数超过200000人，并以827亿元的销售额名列中国连锁超市第一位。 华润万家旗下品牌： 营运管理体制和营运管理 二、华润万家营运体系 （1）西北区大型超市营运组织架构 营运总监 营运管理部 营运支持部 流程标准部 运营效率部 商品运营部 客服部 节能推广 物料管理 工程建设改造 流程标准部：负责流程制订与修改。该部一身二任，既负责营运流程，同时又负责大区业务流程。 运营效率部：研究行业发展动态，推广先进管理模式，负责本系统经营指标的分析对比，提出经营改善计划，推动营运专案执行，促进全系统运营效率的提升。 商品运营部：负责对门店的巡访、监督和指导，检查门店对规章制度的执行情况，搜集门店在商品管理、销售管理、环境管理、人员管理等营运管理活动中先进经验、存在的问题以及建议与呼声并与总部其他部门进行对接。 客服部：负责客户服务管理。 华润万家共有四个组织层级，即：中国总部—大区—小区—门店。小区有区域总经理和独立的组织机构，主要负责营运管理和行政管理，是一级营运层级，承担经营指标；小区下面为门店，每个小区管理6-8家门店 门店（大型超市）组织架构： 这是一个完整版的门店组织架构图。门店内部机构遵循标准化原则进行设置，即按照商品分类表上的部门类别来设置门店经营部门，并与大区总部采购部的机构设置相对应。对于门店经营面积不一样的情况，门店商品部按下述原则调整设置： 1、冷藏日配面积小的门店，冷藏日配并入家庭食品部； 2、自营服装面积小的门店，自营服装并入家居用品部； 3、电器部面积小的门店，大家电和小家电合并为家用电器部； 4、时尚区面积小的门店，将与自营服装一起合并为服装部，由非食副总领导。 按上述原则设置，华润万家的组织结构标准化较高。这样有利于进行商品分类数据的分析，有利于采购部门监控计划完成情况，有利于店与店之间的横向对比。 （2）营运管理部最关注的报表 1、月动销率报表 月动销率=动销单品数/总单品数 标准为88-90% 该报表的作用：（1）营运管理部根据该报表可考核门店对商品的管理水平高低。 （2）门店可根据该报表关注本月未动销的商品，分析原因（未上柜/缺货/位置不好/促销不力/价格因素/质量样式等因素），进行调整改进，促进销售。如果调整以后三个月仍不动销，该商品将被清掉。 该报表的前置条件是总单品数必须准确，这里的单品是指处于“正常”状态的单品。新品、及处在“暂时冻结”、“待清理”、“冻结”、“清场”状态的单品不计算在内，同时，系统内不得有废码存在。否则月动销率就会不准确。因此，要求采购部门和信息部门必须要有良好的商品状态管理，才能够满足该报表的要求。华润万家的商品状态是按照具体门店进行定义的，体现了商品状态管理的精细化和灵活性。 2、缺货率报表 缺货率=库存小于4天销量的单品数/正常状态的单品总数 标准为2～3% 该报表的作用：（1）营运管理部根据该表可以比较衡量门店的订货管理水平。从这里可以看出，华润万家设定的缺货定义是库存小于4天销量就视为缺货，同时它缺货率很低（不超过3%）。华润万家的管理已经进入数据化管理的阶段。（2）门店根据该表重点关注什么商品缺货，缺货原因是什么，以便有针对性地进行改进。 该报表的前置条件也是总单品数必须准确，要求采购部门和信息部门必须要有良好的商品状态管理。 3、单品库存管理报表 信息系统自动将单品库存数与日均销量进行比较，得出可供销售天数，然后对其中可供销售天数过大（如超过3个月）的单品检索出来，可以实现对库存