薪酬设计、绩效考核与薪酬福利法律风险防范.pptxVIP

薪酬设计、绩效考核与薪酬福利法律风险防范   ——高级研讨班（唐山）;主要内容：;3;4;5;现代企业薪酬体系设计主要内容：;7;8;9;某集团公司分子公司工资总额管控办法（案例分析之一、之二）;11;12;某企业岗位效益工资制度剖析（案例分析之三）;某企业岗位薪点工资制度剖析（案例分析之四）;15/5/17;案例之六：某中央企业构建激励性薪酬管理体系经验;1、激励型薪酬体系的主要内容;（2）对企业经营者实行年薪制。 企业经营管理者的年薪由基薪和效绩年薪构成。基薪体现了不同企业规模差异和经营者责任、贡献、风险、利益相统一的原则。引入经营者职位系数，企业领导人的基薪与领导人职数挂钩，职数少基薪高，职数多基薪低，从而有效引导企业减少领导职数，提高工作效率。 　效绩年薪是直接与经营业???挂钩的企业经营管理者的工资收入。效绩年薪为基薪0.3至2.5倍，根据企业完成的资产经营目标通过绩效考核决定，体现效益决定分配的原则。效绩年薪分当年效绩年薪、近期效绩年薪、长远效绩年薪三部分按5：3：2的比例分期兑现。其中的长远效绩年薪，在折算成本企业虚拟股份，参与企业虚拟收益分配，分享企业成长积累，承担企业经营风险。 ;（3）非计时直接生产员工实行基于岗位差别的全额计件工资制。 直接生产员工根据劳动量、计件单价、定额标准，按件计酬。同工同酬，多劳多得。根据生产工艺要求测定工作物等级，明确操作人员上岗条件，将职业资格作为生产人员上岗的条件，不直接参与分配。;（4）特殊人员的多种工资形式。 对其他不同人员实行体现岗位差异的多种工资分配形式。——企业内独立核算单位的经营负责人，实行岗位业绩工资制； ——科技人员实行按岗定酬、按业绩定酬的项目工资制，科技人员的收入同科研成果和技术创新成果挂钩。 ——营销人员实行与销售收入和货币回笼挂钩提成奖励的制度。对稀缺人才实行协议工资制。 ——行政、后勤等部门服务岗位参照当地劳动力工资指导价位实行市场价位工资制度。;2、激励??薪酬体系的主要做法;（2）归级并档，确定岗位工资标准。 在岗位评价的基础上进行落档归级、确定岗薪系数、测定基薪。各岗位的岗位工资由岗位工资基额和对应的岗薪系数决定。 岗薪系数由岗位档级决定，同一企业不同岗位的岗位工资的区别主要在岗位对应的岗薪系数上。不同企业相同档级岗位的岗位工资差异主要体现在基额上。岗位工资基额是可变的，企业根据生产经营情况的变化适时测算和调整岗位工资基额，从而控制工资总额发放，实现企业整体工资水平随着经济效益上下浮动、同步增减。 增资不再采用以前的各岗位的工资等额增长的模式，而是通过调整岗位工资基额来实现。对企业绩效贡献较大的高档级岗位的岗位工资增长的绝对额大大高于人数众多的一般岗位员工，从而体现了岗位差异和资源的优化配置。 由于采用了定量化的岗位评价方法，不套用原来的行政级别和职称体系，岗位之间的级差和落档情况相对合理，易于被员工接受，取得了较好的成效。从整个集团来看，基本实现了拉开分配差距，初步与人才、劳动力市场价格接轨。;（3）开展配套改革。 按照精干高效原则，精简机构和缩编减员； 改革用人制度，在确定各岗位的岗位职责和岗位工资后，所有岗位实行竞争上岗； 改革用工制度，修订和完善劳动合同管理办法，解决员工能进能出,企业自主用工问题； 建立完善绩效考核体系，使员工的收入与考核结果挂钩，确保激励效果。 ;（4）兼顾特殊群体利益，确保改革平稳推进。 为减少改革的阻力和保持企业稳定发展，采取了保留工资，设临时岗位等切实可行的创新举措，保证改革平稳推进。 ——对部分员工首次核定的岗位名义收入较原工资相比下降的部分，根据工龄长短确定不同比例，予以保留。 ——考虑到国有企业长期以来富余人员多的实际情况，在推进精简机构、定编定岗时，设一些临时岗位，可安置年龄较大的部分员工，避免下岗人员过多，确保改革平稳推进。临时岗位上的任职人离开岗位后，该岗位自动取消，不再增补人员。 ;3、激励型薪酬体系的主要特点;案例之七：集团管控下行业工资调节办法;27;28;29;30;《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》（人社部发［2009］105号）基薪确定办法;薪酬调节系数确定办法;绩效年薪确定办法;某企业“三系数”年薪制设计方案（案例分析之九）;某企业基于净资产收益率的超额提成年薪制设计方案（案例分析之十）;某企业基于KPI的年薪制设计方案（案例分析之十一）;某上市公司基于经济增加值的年薪制方案设计方案（案例分析之十二）;38;管理序列职位体系构成