长虹组织变革与发展案例分析.pptVIP

长虹营销组织机构变革案例分析 背景简介 2000年长虹有四大业务，但发展很不平衡。彩电业务占了销售贡献的绝大部分，但随着彩电市场需求与竞争结构的变化，客观上需要厂商的营销体系有很大的灵活性来适应各地不同市场的消费习惯。同时，由于四大业务专业化强、前端的客户、渠道重合度很低，长虹当时高度集权的，直线式的营销体系客观上已经不能适应自身业务发展的需要和市场竞争环境的变化。 1994年上市后，长虹的业绩到1997年到达顶峰，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。同年，长虹募集资金的22.9亿元中，15亿元投向了瞄准农村低端市场的著名的“红太阳一号”工程以扩大产能。为了消化产能和强占市场，1998年，长虹开始了后来在家电业界颇受争议的彩管囤积，致使应付款和应付票据升到61.9亿元的峰值，库存1998年年末达到77亿元，比上年整整翻了一倍。包袱沉重的长虹希冀通过多元化解决问题，所以上马空调项目，1999年配股募集了19.87亿元资金中有5.8亿元投入绿色环保电池。进入2000年，长虹已拥有“四大”业务，彩电、空调、电池以及视听产品，但四大业务发展很不平衡。 业务分析 1、彩电：品牌知名度高，处于市场领导位置，市场占有率高达23%； 2、空调：为市场进攻者，1998~2000年连续以100%的增幅增长，知名度正逐步上升。2000年年度销量超过60万台，进入市场前5强； 3、绿色电池：产品刚刚起步，为市场追随着者，市场份额很小(小于5%)，尚未形成产品的知名度； 4、视听产品：市场追随者，知名度低，VCD以消化库存为主，DVD处于少量生产的状态。 不难看出，彩电业务依然占公司销售额和利润额的绝大部分。然而长虹的彩电业务也不容乐观。 长虹的职能模式 营销总部 ：业务决策，业务监控，业务管理，业务执行，业务支持和决策 大区：业务监控，业务管理，业务执行 业务监控 省级营销组织 业务管理，业务执行 业务管理(区域决策中心) 地级营销组织：业务执行，业务执行 客户 　 　 特点：各层次职能划分不清晰，权力重心高，市场反应效率低，各层次具有清晰的核心职能，权力部分下移，市场反应效率高。 家电市场的飞速发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、与研发的协同性要求越来越高。 彩电方面，1998年后进入产业升级时代，市场越来越理性，厂家仅仅靠生产能力和产品质量已不足以获得成功，而融聚品牌、技术、质量、价格、服务等诸多因素的竞争优势才能有所作为。 规模扩张(1995年以前) 产品升级（1996-1998年） 产业升级（1998年以后） 特点：生产规模不断扩大、市场需求大于市场供应，产销两旺、进口品牌占有重要地位、中小厂家多而散。 空调方面，吸引消费者的核心要素为： 服务：服务质量优良，服务网络覆盖面广 质量：稳定的质量，故障率小 品牌：良好的企业和品牌形象，口碑好 价格：从低到高的产品价格组合 技术：可以感受到实际效果的新技术，产品更新速度快 电池产品，市场成功的核心要素为： 渠道控制和管理 营销组织运作体系 品牌宣传 卖场建设和管理 价格 质量 客观的市场环境要求营销组织应该具备层次清晰、反应灵活、功能完善、协同有力的特点，同时还要适应不同产品的专业特性和不同地区的差异。具体概括为以下几点： 1.在管理层次上：营销组织的各个层面有清晰的核心职能，在管理的各个层次之间合理的集分权，建立上下相互信任的关系。 2. 在市场反应速度上：重心下移，培养快速、准确的市场反应能力，一线人员拥有足够的权限迅速解决常规的市场问题。 3. 在功能与分工上：从单纯的销售功能向完整的营销功能方面转变，品牌推广、产品策划、产品设计、信息研究等功能越来越重要。 4. 在纵向横向协调上：合理的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力，目标统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系。 5.在专业化服务上：针对不同产品的专门策略和策划，针对不同产品的研究和推广。 6. 在差异化服务上：差异化的资源投入策略，差异化的区域市场操作策略。 营销组织架构存在的问题 在彩电市场竞争形势急剧改变、自身多元化发展的双重背景下，长虹为适应环境频繁进行营销组织机构调整，但调整没有清晰的思路和目标。各个层级缺乏清晰的功能定位；销售一线权利过小，不能自如地应对市场；营销策划力量薄弱，缺乏总体思路；信息利用程度不够，无法有力支持决策；部分功能分散、重叠、甚至缺失；产销衔接仍以生产为导向；研发部门与市场部门联结松散，不能开发出适销对路的新产品。上述种种问题并没能通过调整解决，内忧外患使长虹举步维艰。 营销结构的调整 在市场需求结构和竞争形势急剧变化的形势下，各大彩电或家电厂商分别对其营销系统进行改革，相比之下，长虹的营销结构从1996年开始调整频繁： 1996年设有8大管理处，处长拥