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中国家族企业步入交接班高峰期摘要:运用实证分析的方法,对个体生命周期规律、新背景与新阶段对家族企业“执帅印者”素质能力的新要求、家族企业创始人的健康问题以及容易遭遇意外事故等几方面的分析发现,中国家族企业正步入创始人向接任者交班的高峰期,各方对此应投入更多的关注,以确保家族企业得到更好的发展。 关键词:家族企业;创始人;接班人;交接班 中图分类号:F276.5 文献标识码:A 文章编号:1003-3890(2009)08-0028-04 从全球来看,家族企业接班的高潮已经来临。安达信公司与MassMutual公司1997年联合进行的一项调查表明,光是美国,已有43%的家族控制企业(接受调查的公司)将在2002年底更换领导人[1]。中国这一问题更是凸显。中国大陆富豪榜编写者胡润2005年作的一项统计表明,未来10～20年将是中国民间财富从第一代创始人转向第二代的高峰期[2]。2002―2004年间,张兵对上海和浙江王均瑶(均瑶集团董事长)、夏崇耀(宁波东方集团)、钟普明(红蜻蜓集团总裁)等20名家族企业掌舵人作过访谈,有42%的企业主承认他们的企业在未来5年内将实施权力的交接班[3]。以家族企业重镇――宁波为例(宁波90%的企业是民营企业,其中90%是家族企业),宁波市工商局2006年发布的《宁波市经济主体信息报告》表明:民营企业的权力交接时期已经不可避免的到来,未来10～15年将是宁波民营企业交接班的高峰期[4]。笔者认为,如下四大因素推动着中国家族企业步入接班的高峰期。 一、遵循生命周期规律的要求 许忠伟[5]认为,根据经验:人头胎生育时间、创业年龄、退休年龄分别取25年、30年、55年,可以作为人口统计正态分布的均值,而均值周围的分布最为集中,有代表性。以工作为中心,人的生命包括工作前、工作和退休三个阶段,再加上创业或接受过企业之前的学习和锻炼阶段,可以得出人的生命值与年龄阶段、人生内容的关系(见图1)。 老一辈创始人和接班人,是两个不同的个体,有各自不同的生命周期,可以将两代人的生命放在一起研究。如果我们认为第一代家族企业创始人的创业活动始于改革开放后的1980年,那么在时隔25年后,也就是2005年左右,是中国第一批家族企业创始人退休的时期,也是中国第一批家族企业的创始人与接班人交接的时期(如图2)。 现实证明,当年那些血气方刚的企业家,经过几十年的风雨搏击,己是两鬓斑白,国内的家族企业迎来了接班时代,如浙江传化集团的徐传化、万向集团的鲁冠球、横店集团的徐文荣、碧桂园集团的杨国强、娃哈哈集团的宗庆后、湘潭心连心集团的黄腾奇、湘潭迅达集团的伍尚奎、湘潭怀其皮革集团的周怀其、湘潭胖哥槟榔的王继业等大批改革开放以后的家族企业创始人在2005前后际遇接班问题。 二、迎合新背景、新阶段对“执帅印者”素质能力的新需要 中国家族企业的成长与中国从高度集中的计划经济向市场经济转轨、从卖方市场向买方市场转变、从“关起门来搞建设”向全方位对外开放转型是基本同步的。章丽厚[6]从企业家能力、企业家精神和企业家资源三个维度,分析出在企业生命周期的不同阶段,民营企业家所起的不同作用及其对企业家的不同要求(见表1)。 “民营企业的发展历程,是企业家能力不断提高、能力结构动态变化的过程。”[7]而中国家族企业第一代创始人大多具备了企业的初创期、成长期所需的特质。如很多家族企业发展的初创期,正逢产品市场极度短缺,几乎所有的商品都出现需求大于供给的状况,尤其是生活消费品,市场机会处处涌现。但当时国家政策有这样或那样的限制,搞个体、搞私营的人社会地位也不高,家族企业成长处在限制因素众多的“灰色地带”。此时,最需要的企业家特质是创始人大胆解放思想,敢为人先,受得了冷眼吃得起苦,敢闯敢拼,习惯于在政治和经济之间、现代和传统之间斡旋,善于在国有企业一统天下的背景下谋得经营合法性,懂得利用以血缘、亲缘、宗缘、地缘、友缘构建的人脉关系网为企业创办和发展服务,像吉利集团的李书福、希望集团的刘永好兄弟、万向集团的鲁冠球、横店集团的徐文荣、碧桂园集团的杨国强、娃哈哈集团的宗庆后等企业创始人在这方面的特质是超常人的。但是,一方面,随着中国市场经济体制的逐步完善、卖方市场的结束、中国加入WTO、全球经济一体化进程的加快、知识经济和网络时代的来临,家族企业所面临的外部环境有了根本性的变化,最主要的是市场约束日益硬化,非市场性约束慢慢减弱;另一方面,家族企业经过创始人精心“呵护”,已经走完了初创期甚至成长期,进入企业生命周期新的阶段。从这两方面看,具有战略决策、全方位整合资源、构建创新型团队、营造新企业文化等方面的能力,是新阶段家族企业对“执帅印者”提出的新要求。但不少家族企业的创始人要么受制于文化水平的不高[8],通