组织沟通中的障碍与对策试卷.ppt

武汉莱德咨询有限公司 中国企业发展的前四个阶段 老板阶段（老板+老板）： 管理者特点：通才、通做、通关、通管；以我为中心、舍我其谁、自己的能力远远高于员工，员工不具备和自己平等对话的能力；自我感觉良好；生活是老板工作的一个小部分（而工作仅仅是员工生活的一部分）。 管理特点：老板最大也最小、老板就是制度、制度就在老板的脑中和口中、老板需要的更多的是帮手集权、人治、随意、统领；职责不清；家族权利和企业权力混为一谈、家族权力高于企业权力；强调能人和经验管理的作用；公私不分；要求员工绝对服从成为主流管理意识。 员工状况：服从、被动、被管理、难以参与、入职门槛很低、薪酬就低不就高。 老板加能人阶段：（老板+骨干）： 管理者特点：以我和能人为中心、制度为我说用、为我所变；老板最大、有时也最小、制度首先要保护的是个别人的利益、制度常常变更、老板的话大于制度、员工工作常常无所适从、职责不清、企业需要的更多的是能人特别是营销高手、需要的常常是拿来就能用的人才。 管理特点：集权、人治加法制、随意加规矩、职责渐清、统领加骨干、重视能人管理、强调经验与制度的作用、家族权力常常凌驾于企业权力之上、决策与执行合二为一、企业为文化中的企业家文化（或老板）文化基本定型；强调执行力成为管理的主流。 员工状况：服从、偶尔参与管理、民主与集中、入职门槛不高、薪酬高低不一，高得很高、低的很低 职能化管理阶段： 管理者特点：老板最大但更多的时候老板也要妥协或服从于制度、决策成为管理者的日常工作、充分授权、重视职能管理、自己带头遵守制度、强调制度的“法律”性。 管理特点：职责清晰、权责明晰、制度比较完善、企业需要的是职能化专才、引入一些职业经理人。职能化包括计划、人力资源、财务等职能的建立和健全……逐步建立了以组织、计划、控制、人力资源体系为主要内容的管理体系，包括较为完善的约束与激励机制、决策与执行体系、计划与预算体系、员工培训体系、人力资源保障体系；企业文化中的制度文化基本定型；家族权力与企业权力基本分离、引入了职业经理人；强调团队的作用成为主流、要求团队发挥作用的需求越来越旺盛、团队的作用日益显现等。 员工状况：服从、管理参与度高、自由度大、职责清晰、目标明确、工作有条不紊、入职门槛较高、员工工资居于行业中高水平。 体系化管理阶段： 管理者特点：退出决策层或不退出决策层；摆脱日常管理或日常管理已不再是重点工作；成为精神领袖。 管理特点：家族权力退出企业决策与管理层；决策体系健全；CEO负责制执行与考核管理体系健全：组织体系、计划与预算体系、监控体系、人力资源管理与开发体系健全，其中的授权体系、制度建设、全体员工服从于制度……引入大批职业经理人……容易产生官僚化、层级繁琐企业文化价值观文化基本定型；系统的作用日益显现；社会美誉度高；常常伴随着股份多元化。 员工状况：工作中时时刻刻面对着层级管理、按部就班、职责明确、入职门槛很高、员工工资居于行业高端水平。 不同发展阶段员工心态、需求与老板或领导的关系 第一阶段：收入保障…… 管理学理论上对管理职能的划分 组织、计划、控制、领导、协调 +沟通+用人+…… 管理学理论中的管理职能与管理体系功能的区别与联系 不要将企业客观的运行体系与人为的作用混为一谈、混在一起了。 组织、计划、控制以及人力资源的关系简而言之可概括如下： 组织体系决定在何种状态下做的问题 计划体系决定做什么以及如何做的问题 控制体系决定如何确保做到位的问题 人力资源体系决定如何将组织、计划、控制体系变成有机整体以及有效实现公司目标和利益的问题。 总经理负责制执行体系体系架构 建立围绕核心功能运作的组织体系 建立以计划为中心的执行体系 建立从上至下与从下至上双向式的监控与反馈体系 建立人力资源管理与开发的资源保障体系 总经理负责制执行体系的基本要求 责权明晰化；事事有计划； 人人有事做；事事有人做； 件件有考核；监控体系化。 总经理负责制执行体系的基本要求 专业化：管理人员达到管理内行（专家)水平：两个素质、三个专业。总经理与CEO 体制化：企业治理结构法制化:管理思想、管理体系、管理流程、管理方法、管理手段。 专人化：专设管理层（对应于董事会或出资人）。不排除家族人员，但是一定要在组织权利中排除家族权利！ 总经理负责制执行体系的任务 完成董事会（或公司）制定的目标 董事会的作用 制定好战略 定好游戏（激励与监管）规则或体系 用好能人 搞好