竞合的八种模式案例.ppt

青岛啤酒成长记 ???1903年8月，青岛啤酒厂由英、德商人创办，时名“日尔曼啤酒股份公司青岛公司”。2003年是青岛啤酒百年华诞，作为历史最为悠久的啤酒企业，青岛啤酒是国际市场上最具知名度的中国品牌之一。1993年改制为股份公司，并在香港和上海两地上市发行H股和A股。在“彭作义时代”，青岛啤酒开始加剧扩张步伐，相继并购近50家啤酒企业，提升了啤酒企业的竞争水平，即由价格战转为资本战。现在17个省建立了生产基地，产能已超过了300万吨。根据2002年与AB公司签定的《战略性投资协议》，2003年7月，青岛啤酒在香港向AB公司定向发行的强制性可转换债券转换成6000万H股，AB公司对青岛啤酒的持股比例已近10%。青岛啤酒借助AB向全球化迈出了一大步。 青啤“一统鲁啤”的格局已非常渺茫，后院难以安定 山东啤酒市场容量很大，同时啤酒企业众多，竞争也十分激烈。作为山东老大，同时也是全国前三强的青啤，曾一度有“攘外必先安内”的计划，打算通过大规模的收购兼并，将山东啤酒行业纳入自己的管控之下。但经过数年来与山东省内外各啤酒企业的博弈，加之大形势的变化，时至今日，青啤“一统鲁啤”的格局已非常渺茫，后院难以安定。 ■行业巨头的楔入 2000年，青啤将触角延伸到北京，收购了五星和三环两家啤酒企业。2001年3月18日与20日，燕京啤酒（山东无名）股份有限公司和燕京啤酒（曲阜三孔）有限责任公司相继挂牌成立。燕京啤酒以投资控股方式与无名啤酒、三孔啤酒的强强联合，是燕京啤酒市场发展战略的重要组成部分。通过这两家企业和在2000年8月份投资控股的燕京啤酒（莱州）有限责任公司，燕京啤酒实现了华北市场与华东市场连成一片的战略结构部署。 由此，燕京啤酒不仅构建了自己航母编队中的山东舰队，而且，也报了青啤进攻北京的一箭之仇。与三家企业合作不久，燕啤即夺得山东市场近30%的市场份额。 ■内外情势的变化  上世纪90年代，青啤为了取得自身的发展，拟定了统一鲁啤的战略目标，并得到了当时地方政府的支持，应该说，青啤的战略目标是没问题的，为此，青啤在90年代的山东啤酒业也掀起了跑马圈地的扩张运动，并把许多中小企业纳入麾下。但问题是，青啤当时对山东境内啤酒企业的收购策略，让当时发展良好的诸多啤酒企业感到青啤以大欺小，在这种背景下，山东境内的强势啤酒企业有的远嫁他乡，有的引进外资。过去由地方政府认可的青啤统一鲁啤的设想，由于新一届政府官员思路的改变，也发生了变化，过去得到地方政府大力支持的宏伟蓝图如今只靠青啤自己去完成。这样，青啤统一鲁啤的步伐不仅力不从心，而且有些进退两难。 　燕京啤酒是中国没有外资合作伙伴的最大啤酒公司。燕京啤酒表示它更乐意收购其他公司，而不愿意被收购。 燕京啤酒负责收购的主管官员傅春风(音译)在接受电话采访时说：我们希望成为中国啤酒工业的最后一块阵地。我们有很好的品牌，我们不缺钱。 燕京啤酒与惠泉啤酒签订合作协议 挺进东南市场 燕京啤酒股份有限公司董事长兼总经理李福成（右）与福建惠泉啤酒集团股份有限公司董事长程汉川（左）举杯庆祝 今后燕京将利用惠泉啤酒在福建成熟的市场网络和营销渠道，推广燕京啤酒品牌，惠泉可以借助燕京的优势，提高企业竞争能力，促进两个品牌的价值提升。 燕青恩仇录 20世纪80年代以来，越来越多的跨国公司通过战略并购和战略联盟的方式参与全球的竞争，并并购规模之大、范围之广，以发达国家为主导的跨国公司为了巩固强势地位，解决生产能力过剩以及盈利问题下降的问题，通过扩散分工协作，快速的进入区域一体化乃至经济一体化经营阶段，正在以跨越公司购并重组，正是从国内经济一体化向世界全球一体化的方向演变，同时又反过来推动了战略并购和战略联盟的发展。这种情况下，靠合作竞争已经成为现代企业的经营哲学。 北京大学教授、国际经营管理研究所所长张国有近日表示，随着市场经济进一步向深层发展、全球化和信息化的到来，所有国内企业的管理都将经受一场严峻考验。　　　　他说，加入WTO以后，中国企业面临的是以国际规则为基础的全球竞争，这跟过去的竞争背景和面临的问题大不一样。 　中国企业跟国外企业之间有八级竞争： 产品和服务 技术 管理 人才 ●团队 ●机制 ●规则 ●观念、理念 中国的改革已经深入人心，面对国际竞争，已经有很多的管理要素开展标杆管理，缩小经营管理方面的差距，我们与跨国公司的竞争模式来看，我们在竞争理念方面存在明显的深层次的差距，这就是竞争与竞合的理念的差距。 从竞争走向竞合，是市场经济发展一定阶段的必然趋势，是产业及企业可持续发展的必要保证。产业结构的优化，集中度的提升，不仅深刻影响着整个企业以及产业的可持续发展，还影响了整体经济的运行的质量。 市场、产业、企业三者的关系，通过竞合理念，产业集中度、企业可持续发展