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全球化 管理多样性 一、变化中的全球环境 二、国家之间的差异 三、管理多样性 一、变化中的全球环境 从多国公司到跨国公司 Multinational corporations,MNCs Transnational corporation, TNC 谁是所有者？“买中国产品”“买美国产品”？！ 区域性贸易联盟 欧洲共同体(The European Community,EC) 美国—加拿大联盟 亚太经合组织(APEC) 组织如何成为全球性的组织 阶段1 阶段2 阶段3 被动反应 明显的主动进入 确立国际化经营 二、国家之间的差异 （影响跨国经营的条件） 社会条件 培训倍增效应training multiplier effect 法律和伦理条件（雇员的工作伦理） 政治条件 （政府的不稳定性、民族主义力量、雇主和劳工对权威主义国家的顺从） 经济条件 个体差异（文化） 霍夫斯塔德（Hofstede）的构架  克拉克洪-斯托特柏克（Kluckhohn-Strodtbeck）的价值取向变量 特龙纳斯（Fons Trompenaars,1993） 建立在是多年对28个国家数千名经理人调查的基础上提出的，特别适合于商业环境（Hoecklin,1995） 第一维度：大众化和特殊化U/P 第二维度：个人主义和集体主义I/C 第三维度；中性和情感性N/A 第四维度；特质和扩散性S/D 第五维度；成就和归因取向Ac/As 霍尔（Edward T Hall,1976）  高背景文化和低背景文化 背景(context)：围绕某一事件的信息，它是与这一事件的内涵紧密地结合在一起的 高背景(high-context HC)的沟通或信息包含着大部分的信息或实实在在的背景，或是内在化与人们中的，而只有少数的信息是以编码的形式，准确地进行传递的。 低背景(low-context LC)中的沟通，大量的信息被赋予了准确的代号 高背景文化：人际关系密切、共同拥有信息网，了解其他人不需要太多的背景材料，人们不仅仅依靠语言来沟通，语调、语速、面部表情、动作方式也是主要表达方式 中国、埃及、法国、意大利、日本、黎巴嫩、沙特阿拉伯、西班牙、叙利亚 低背景文化 ：人们把生活分成多方面，与他人交往时，需要详细信息。必须依靠语言文字来传递信息。因此，表达的完整性、词语选择的准确性非常重要。 加拿大、丹麦、英国、芬兰、德国、瑞士、挪威、美国 甘农的比喻（Martin Gannon,1994） 美国 美式足球：运动、速度、好斗、竞争的专业性、“挤作一团”（huddling）、数字导向思维(number oriented)、注重时间、机会均等、个人主动权 法国 葡萄酒：复杂、自相矛盾、文化的优越性、注重等级、能够控制和操纵生活、享受生活 英国 英国式房子：传统风格、尊重个人隐私、秩序井然的生活、举止优雅、冷静、保守和耐性 中西方企业文化 文化差异比较 对“Management”一词的理解 ?西方对“Management”一词侧重于“授权”（Delegate）与“协调”（Co ordinance）， 且授权在“Management”的理解上受到特别强调； 中国对“Management”一词侧重于“理智地掌管”，这种掌管在中国企业间交往与合作过程中可能衍生出多种问题。 权力距离方面的差异 中国企业高层与中低层经理人员之间的权力距离，通常显著地大于西欧企业，中国企业的高层经理人员拥有比他们的西方同事更大和更广泛的权力，而低层经理人员得到的授权则远远小于西方的同等级人士。 思维方式上的差异 ?围棋逻辑与象棋逻辑的区别极富有表现力地刻画出中西方人士地思维上的差别。 围棋逻辑重在构筑包围圈，尽可能多地扩展地盘； 象棋逻辑则重在挑战主帅，“将军”制胜； 因此，当中方人士在商务来往中没有开门见山、直入主题、明确提出自己的要求时，绝不意味着他不是正在想方设法迫使对方满足他的愿望。 中西方人士思维方式比较 沟通习惯上的差异 领导心目中的“好员工”的差异? 第一：在中国，员工不应该坚持自己的意见，而应当附和小组的意见。这是忠诚问题；在西方，员工应该有自己的想法，创造性和自发性提出自己的建议 。 第二：在中国，员工应该追随领导人，不应该与同事争斗，这会破坏团结；在西方，员工应该内在地自我激励，有自己的