王先庆：市场转型背景下的照明渠道变革：优化、整合及提升 2012-6-9.pptVIP

市场转型背景下的渠道变革： 优化、整合与提升 王先庆 广东商学院流通经济研究所所长 广东省商业经济学会秘书长 中国商业经济学会副秘书长 中国市场学会 流通学术委员会 副秘书长 2012/6/9 琶洲会展中心 2012中国照明经销市场峰会 一、渠道的观念误区与渠道价值 为什么美国没有流通业？ 为什么中国产品出口很难控制市场？ 为什么中国扩大内需相当难？ 为什么中国的商品价格普遍比国外贵？ 1、对渠道理解的误区 2、弄不清渠道的价值（实现商品价值向发现、创造价值的转变） 二、市场深化与转型下渠道的八大新特性 市场过剩、深化及转型背景 渠道的质量问题与控制权 稳定性 安全性 畅通性：商流、物流、信息流 适应性：电子商务及内外贸一体化的多变 区域性： 专业性 品牌性 网络性：渠道体系的优化、连锁化 照明渠道的转型趋势 （1）市场拓展：企业开始重视二、三级市场，深耕渠道； （2）由单店经营模式向连锁经营模式转型 （3）制造商向下游抢占零售终端（扁平化） （4）由产品交易平台向家居情景体验式平台转型 （5）由单一的照明产品代理型向泛家居行业嫁接转型 （6）电子商务方兴未艾 三、渠道的优化、整合与变革 1、中商商的转型问题 从“坐商”到“行商” 从“顺应市场”到“主导市场” 从“个体户”到“企业”的运作方式转变 2、要打造自己的品牌 在做厂家品牌的过程中，作为经销商，还要“风物长宜放眼量”，从而实施双品牌战略 所谓双品牌战略，就是除了运作厂家的品牌外，还要学会打造自身品牌，甚至拥有自己的品牌 自己的品牌，才是持久地，才是属于自己的，通过双品牌战略，作为经销商可以实现持续赚钱和长久发展的战略目的 3、建立新的渠道模式 新的分销与代理业 告别传统获利模式 提供增殖服务 组织结构优化增强盈利 整合现有渠道，开发新渠道 创建经销商自有品牌 4、传统渠道模式与载体的变革 四大渠道模式 品牌代理模式 直营模式 工程模式 网络营销模式 载体 专业市场 卖场（如红星美凯龙等） 网络 政府采购 四、香港利丰的经验借鉴 从经销商到服务供应商转变 1906-2012 　以香港为基地的跨国商贸集团 世界著名的《财富》杂志评选的全球最佳创意、最具有竞争力公司，整个亚洲只有15个 香港只有两个，它不是和记黄埔、也不是新鸿基地产 他们是香港利丰集团和ESPRIT公司。 利丰集团主要以供应链管理著称 ?利丰集团 2009年的营业额达到100.5亿欧元，利润攀升39%至3.84亿欧元。 2011年营业额超过210亿美元 利丰开展分销业务的背景 利丰公司1906年在广州成立，是中国首家对外出口贸易公司，当时主要作为贸易双方的中介来获取佣金 二战后，利丰转到香港发展，继续以进出口贸易为主，主要角色是简单的采购中间代理商。随着买方和生产工厂的影响力不断壮大，公司的生存空间日益缩小，收益下降 当时普遍观点认为，像利丰这样的代理商会逐渐消失。 利丰的管理者意识到，传统的中间代理已不能适应发展的要求，必须注入新的价值，利丰开始寻找新的生存和发展道路 “软三元” 的提出 $1 $4 产品设计 采购 物流 批发零售 信息 管理 “看不见的收入” = “软三元” 贸易行业一般的平均利润率1% 利丰的利润率曾达3.5% vs “We Bring World-Class Products to Asia” 我们将世界顶级产品带进亚洲 利丰亚洲 以香港为基地的跨国商贸集团世界最大的消费品贸易公司 1906年于广州成立，是中国首批对外贸易公司之一 2011年营业额超过210亿美元 在全球40个经济体系已建立260多个办事处及仓库，聘用员工超过43000名， 全球供应商15000+家,网络遍布全球 利丰为客户提供各种增值服务 利丰分销为客户提供各种增值服务包括 通路营销管理、 品类管理、 存货管理、 信息披露、 生产质量监管 传统分销商在市场推广分销的过程中，还需要生产商的指导，包括广告与促销支持以及各种形式的销售激励，缺乏主动性 利丰的经验 利丰经销把自己定位为整合分销服务提供商，使客户意识到利丰是合作伙伴，并非利润争夺者，可以帮助自己赚取更多的利润 利丰的分销模式主要应用供应链管理的思想，完善优化供应链各环节并提供各种增值服务，构建了竞争优势，能够比对手更高效，成本更低地为代理的产品拓展更大市场，带来更多利益 CHEN HAIQUAN 利丰对传统分销商的启示 传统分销商有必要进行战略转型，集中优势资源，由简单的中间代理向整合分销服务转变 以客户为导向，提供多元增值服务； 创新企业营销管理体系，建立广泛的分销网络和高素质的