案例分析：明基-西门子并购.ppt

并购案例的评价 根据明基公布的信息，从去年10月正式接手西门子手机业务以来，其就一直处于亏损状态。明基正式合并西门子手机业务以来的短短三个季度内，明基的运营亏损累计达到128亿元（新台币，下同）。与此同时，明基的股价从35元一路滑落到17元以下，总市值整整蒸发了一半。 ，连续三个季度报出亏损，这是明基自上市以来的第一次，也使得明基成为台湾股市上亏损额最为巨大的企业。 结语 企业并购是一项具有风险的企业发展战略，我们看到了许多成功的案例，同时也有许多公司因为并够而从此消失或一蹶不正，今天我们一起看到明基尝试跨国并够的失败，但这并不代表，明基公司从此就停滞不前，因为这个企业正在努力从失败中站起来，继续不断的发展壮大，我相信明基明天会更好！ 明基收购西门子手机事业部 一场失败的跨国收购 目 录 并购双方公司简介 并购过程 并购动因分析 并购后的表现 失败原因分析 评价 一、并购方——明基 1999年正式诞生 2001年2月创立BenQ品牌，意味着明基从一家纯粹的代工企业变成一家拥有自有品牌的公司。 主营产品：电脑外设产品、消费类电子产品、通信类产品。前两者是现在明基的主要利润来源。 资本总额 1.09亿美元 总营收入 2006年：62亿美元 （代工及品牌业务合并营收） 董事长 李焜耀 企业愿景 传达资讯生活的真善美 产品组合 数字媒体产品：数字投影机 ?液晶电视 数码相机 信息产品：液晶显示器 Joybook宽屏幕笔记本电脑 光储存产品 电脑外设产品 移动通讯产品：GSM/GPRS手机、智能手机、PDA手机、3.5G手机 西门子集团手机业务部 1986年，推出第一款手机 2001年, 手机销量占世界销量的10%，排在诺基亚、摩托罗拉和三星之后。在中国市场的占有率达到13%，位居第三位。 2004年第三季度, 手机业务首次出现亏损,市场份额从8.4%滑到7.2% 2005年,亏损额高达约3.5亿欧元，在全球市场上所占份额降到5.5%。(见下页图） 一、被并购方——西门子 西门子2000-2005年手机出货量 时间：2005年6月8日 西门子（烫手山芋！！！） “倒贴”2.5亿欧元 策略股东：5000万欧元购入明基2.5%股份 全球6000名雇员 明基（天上掉馅饼？？？） 使用西门子品牌5年 在净值无负债的基准下，资产：现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备与人员等 合并过程 动因分析——明基为什么收购？ 1、国际市场扩张战略 市场势力理论认为，并购活动的发生，通常源于增强对企业经营环境的垄断性控制的愿望，提高行业集中程度，改善行业结构。 明基与西门子手机部门合并后，其手机生产规模扩大至世界第四位，明基欲以大规模的生产能力获得更高的市场份额。 2、明基是代工厂，缺牌照 1997年，首次自行研发生产手机GSM900； 1999年，大批量为国际厂商代工生产手机，其中不乏很多知名品牌经典之作。 全球最大的手机ODM厂商之一，拥有苏州、台北桃园以及墨西哥三大生产基地，其中仅苏州一地年产能就可达到720万只。 2004年，明基全年手机产量达到1574万只，成为中国台湾地区最大、全球第6大手机制造商，其中明基自有品牌手机在2004年共推出21款，在全球超过12个国家和地区销售。 3、明基较强的管理优势 明基不但拥有高度组织弹性与生产效率 拥有强大的消费性电子与多媒体3C技术研发实力 对于消费形态的变迁也能切实把握、洞烛先机 4、有诱惑力的收购条件 2.5亿欧元的嫁妆、国际品牌 二十年的国际管理经验、领先全球的通讯研发技术与人才、快速供应链与全球行销的实战平台 5、优势互补 明基与西门子双方结合所产生的综效，将推动明基大幅提升技术与组织能力，并以移动通讯的核心专利技术(Essential IP)直接进入手机产业决赛圈。 5、灿烂的前景 2004年西门子手机事业营收达58亿美元，高出明基全年营收的51亿美元； 初步估计，两家公司合并以后年营收将突破100亿美元，同时这比交易也让明基的手机业务占其核心业务的比率从原来的17％提升为60％； 欧洲市场所占营收也将从31％，提升为53％。 西门子为什么出售？ 1、扔掉鸡肋 西门子手机部门盈利状况一直不佳，公司欲剥离其移动手机部门，来减少亏损； 亏损原因： 新产品推出速度慢 产品缺乏时尚卖点 部门经营未能规模化 本土化失策 2、挑选买家 事实上，在通过自身种种调整的同时，西门子似乎从未停止过寻找买主或者合作伙伴。 西门子寻找的下家，包括NEC、宏基、华为、中兴、波导、明基、LG电子、泛泰、摩托罗拉以及三星电子等。 谈了一圈都没谈成，最后找到了明基。 收购后的市场反应 自