第七章知识管理案例分析.ppt

* 二、借助外部专家加快管理体系建设 从1997年起，IBM, Towers Perrin, The Hay Group, PricewaterhouseCoppers（PWC）和 Fraunhofer-Gesellschaft(FhG) 成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问。 1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT SP）”项目，直到2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资5000万美元。 公司资金和实力有限，无法承担大资金的投入，但是可以分阶段逐步投入，依靠收益推动下一步工作。 工作职责细分化。公司人手有限，不可能有华为那么多的人从事相关工作，但是公司内部的相关职责应该当细分化、明确化，一人同时承担多项职责； 公司无需华为那么多流程，但是必须明确各项工作的步骤和逻辑顺序； 公司制度化建设可以逐步开展，但不能停滞不前。 三、改善人员比例结构，增加业务支持人员数量 华为产品与解决方案研发人员占比约46%；销售人员11%、服务人员20%、战略与Marketing人员1%；生产与交付人员8%；其他人员14%， 增加业务支持人员比例，特别是流程与IT人员、信息安全部门、战略与市场研究人员。适当增加业务支持人员的比例，可以使研发人员集中精力做好本职工作，实现专业化分工，提高研发效率。 流程与IT人员。在华为，流程与IT部门被称为华为的8大部门之一，共有1500人，占公司总人数（按2008年底87000人计算）的1.72%。 基础性技术、市场研究人员。2010年华为从事战略与市场方面的人员约为1%。这部分人员主要从事公司发展战略方面的研究，如3-5年应用技术、产业环境、市场消费趋势、竞争环境等，这部分人员可以增强公司的前瞻性，提高公司的环境适应性。 信息管理与安全人员。2005年左右，华为信息安全部门共有30人左右，总人数3-4万人，占据公司总人数的1%左右，而目前公司缺乏这方面的人员。 四、建立完整的研发管理体系 华为研发管理体系涉及三大部门：战略规划委员会、预研部、产品部。 华为建立IPD研发流程，包含战略规划-预研-总体组（产品规格）—开发组（需求分析、总体方案）—特性组（概要设计、详细设计、编码）—测试组—生产（中试，转产），在市场和中研之间有连接处：市场技术处。 加大对市场的研究，特别是未来3-5年市场需求的研究，提前选择具有开发价值的项目； 选择一定数量的人员，从事1-3年的预研，选择最具潜力的项目； 加大技术产品化的投入力度，推动技术快速转为产品或方案； 加大前后台的协调，做好试产产品的预售工作； 做好平台建设和知识共享，促进研发的模块化。 五、加快信息化建设 专利方面，华为先后自行开发了两版软件，后又购买Anaqua知识产权管理系统； 在信息化建设方面，采用sharepoint集成所有软件，形成非常完备的电子流程系统； 在知识管理系统方面，建立sociax平台。 公司需要更加重视信息化建设，将信息安全、管理体系建设、流程管理结合起来，实现知识管理信息化。 将信息安全作为公司知识管理的基础，实施严格的知识资源保护制度； 重视管理体系建设，搭建完整的管理框架体系； 将流程梳理作为知识管理的重要条件，不断优化公司各部门的工作流程； 应用信息技术，将管理体系和流程电子化，形成电子流； 建立员工知识共享社区。 * * * 2.1 知识管理战略 （核心技术） 第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。 （价值创造） 第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 （知识资本化） 第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。 我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。 * 2.2 知识管理输入 华为在知识管理输入有：优秀专业技术人才、提高企业自主研发能力。 华为以高薪酬待遇从名牌大学招聘通信技术和计算机网络等理工科专业的优秀毕业生，条件限制极为苛刻，招录考试极为严格，确保进入华为的每位员工都是适应华为企业发展需要的优秀人才。 在挖掘行业内富有经验的优秀技术研发人才上，华为更是不惜重金，为其提供高水准待遇，争取为我所用。2009年7月14日，前北电高管、负责北电EMEA（欧洲、中东和非洲地区）业务的总裁蒂姆霍金斯（Tim Watkins