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在“中度变革”中升级换代 　　传统的管理结构 　　扁平化管理让校长轻松起来 　　“参加珠海的训练营时，我半个月不在校，学校那边也没有人找我，觉得都变得轻松了。”山东省德州市实验小学校长苏霞把这归功于扁平化的管理模式。 　　52个教学班，2800多名学生，165名教职员工。山东省德州市实验小学这所大规模学校，曾荣获全国现代教育技术实验学校、全国校园安全先进单位、山东省教学示范校、山东省教育系统优秀集体等多项称号。 　　但是，它的管理却存在一个弊端――层级过多，效率低下。倘若安排一项工作，从校长、副校长、主任、组长，再落实到师生，工作就会大打折扣。这样，苏霞就少不了操心，什么事都得过问，抽不开身，出不了校门。 　　“当校长把所有的权力都扛在自己身上时，也就意味着所有的责任都得承担起来。”香山训练营导师之一、十一学校一分校校长刘艳萍说，“所以，要把权分下去，下边才能够担责。” 　　十一学校自2007年开始实施扁平化组织结构，用了大约3年时间，减少管理层级，副校级干部直接兼任年级主任或中层部门负责人。年级作为学校的事业部门，集教育、教学、科研、管理于一身，将权利和责任最大限度集中在一个实体上。 　　苏霞参加训练营的第一次课程后，回到学校，就开始了一场治理结构变革。大力缩减管理层级，治理结构扁平化，如今学校形成了三会、六部、七个中心的组织架构。 　　这种转变，初始让一些人感到不适。其中一位级部主任就表示，以往只需要安排部署工作，现在要负责级部里所有的工作。 　　于是苏霞帮她一起分析级部情况，教她一些方法和策略，不定期地交流谈心，慢慢这位级部主任上了轨道。 　　一天下午上学时，二年级（3）班的一名学生被电动车碰伤。怀孕了的该班班主任要去医院看望学生，这位级部主任不放心，赶紧带着其他几个班主任陪着一块儿去医院。 　　六七张长桌，每桌五六把椅子，一个播放PPT的大屏幕，外加一个计分的小白板。近日，来自全国各地的28位校长聚在珠海，一场事关近30所学校的管理变革在?@里持续酝酿、推动和碰撞。 　　他们相识于2016年7月的北京，在一次公益课程“新学校香山训练营”中，以“开启一场中度变革――从学校管理结构调整开始”为主题的讨论让他们惺惺相惜。 　　在基础教育领域，变革的力量不断生长，一些校长浑身是劲但不知该往何处使：大动，伤筋动骨；小动，如隔靴搔痒。因此，训练营课程导师、北京十一学校校长李希贵提出了“中度变革”这一概念，希望帮助校长们找到一条不用翻天覆地又能升级换代的变革之道。 　　什么是中度变革？ 　　课程、教师、治理结构三项改革中，北京十一学校分校校长汪正贵认为，校长们工作的核心，是改变治理结构，即实现多元治理主体、行政分权与结构扁平，这是最难、最有效、校长们又最不愿意进行的一场自我变革。中度变革，就是变自己。 　　“新学校香山训练营”从报名者中筛选出了28位“具有较强的办学能力、具备建设新学校的潜质、有独立思考能力和较强的研究能力”的校长学员。在训练营的学习中，他们听主题报告、欣赏视频、参与“烧脑”的提问互动和焦点讨论。“痛并快乐着”“要把自己关起来几天好好梳理”“从事管理工作10年来参加过的最好的培训”是他们对训练营学习的评价。 　　几个月后，他们又来到珠海参加训练营的第二次课程学习，继续开启“彼此滋养”的深度交流。 　　现在，级部已经成了老师们共同的家。 　　尝到了变革甜头的苏霞近日又来到了训练营的第二次课程，和其他学员们分享这几个月的“成绩”。苏霞说：“北京十一学校不能复制，但是管理的策略和方法可以借鉴。比如说，大规模学校从管理走向治理，是现代学校发展的必然，扁平化管理让学校管理重心下移，由管理走向服务的意识增强，将个人目标、级部建设和学校发展融为一体，形成工作良性运转的局面。” 　　在相互碰撞中启发下一步行动 　　在训练营里，每个人既是学员又是老师。既要向他人学习，又要为他人提供诊断的意见和办学的启发。为了得到更多的意见和启发，举办第二次课程前，校长学员们争相表示要把地点定在各自学校。最后，第二次训练营定在余志君所在的广东省珠海市香洲区实验学校。 　　3年前，校长余志君就提出并开始实施扁平化管理。3年后，余志君认为，改革整体很好，但是做不到十一学校那么彻底。 　　当时，香洲区实验学校的行政管理结构是校长、副校长，其后是教导处、德育处、办公室三个中层部门正副主任，之后才是年级主任。实施扁平化管理之后，三个部门不再凌驾于年级之上，职能向服务、协调转变。目前，一个年级有两个负责人，副校长加年级主任，称为年级双引擎。年级事务主要由年级主任负责，副校长在旁协助。 　　第二次训练营课上，余志君就她的困扰，向导师、其他学员们抛出了问题：如何看待以年级主任为主的模式与以往以学科教研为主的模式？