立体画面感精准面试法概要1.pptxVIP

;立体画面感;白玲老师;课程目录;第一章 谁是适合的人才 ;人岗匹配 人和组织匹配 现在 未来 注：在动态变化和互动中实现匹配;第二节 人岗匹配完整五项 做事 学习 改变 稳定 成长;1、人才类型不同，面试评判项目不同。 有经验者：做事 稳定 成长 缺乏经验者：做事 学习 改变 稳定 成长 ;2、匹配要求不同，评判项目不同 短期匹配还是长期匹配 静态匹配还是动态匹配 立刻匹配还是有时限匹配;;第三节 人和组织匹配经典五项 人和企业文化匹配 人和上司匹配 人和同事匹配 人和角色关系匹配 人和时匹配（与时偕行，时：发展阶段、时机） ;第四节 人和组织匹配常用关键词 适应、遵守规则 服从领导要求 和同事合作 摆正位置、处理关系 与时俱进 善于互动 灵活变通; 评判一个人才，要看一个完整的路线，完整的系统，用关键标准淘汰人，用完整标准选择人。择优劣汰，劣汰为先。 面试问题要围绕着人岗匹配和人和组织匹配（现在和未来）两大方向进行。 面试官提前要了解岗位需要和组织需要，要依据动态的标准评判人才优劣，了解需求是一个非常重要的工作。 工作标准是动态变化的。要根据实际情况来定，也要考虑到人才市场的整体情况。;杰克韦尔奇说：企业员工分为：A 类、B类、 C类 A类主要是指这样一些人：他们充满激情、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且还有能力带动自己周围的人。他们能明显提高所在部门的业绩，同时还能使公司经营充满情趣。 企业中要被淘汰的C类员工是指那些不能胜任自己工作的人，他们更多地打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现。 什么样的人企业坚决不能用？是有业绩、有能力，但不认同你公司的文化，也就是说和企业的价值观不同，这样的人坚决不能用，坚决不能在企业呆着，更不能说进入高层。 在招聘任何岗位的时候，无论是不是经理人，你都最好不要雇用那些缺乏积极活力的人，因为没有活力的人将削弱整个组织的动力。 在初次招聘经理人员的时候，我没有更多的经验，我只希望赶紧找到能够把工作完成的人。可事后我开始明白了，努力寻找那些有极大潜力的、能够与业务共同成长，或者能在公司其他部门得到更高职位的人是合算的。 ; 第二章 谁能做好工作 ——面试评判标准和问题框架;匹配与否，核心看做事。 事情，包括：工作和其他事情。 重点是评判人才是否可以做好工作。;第一节 做好工作，要解决两类问题;一、评判人才，不仅要评判人才自身情况，还要看他所在的系统情况。很多时候做成事情是个人和系统共同作用的结果。系统主要包括： 人才所在组织 人才家庭 人才朋友圈子 人才所在社会环境 机遇;图1;二、良好的系统带来机遇，不良好的系统带来问题。人才不仅要解决工作问题，还要解决系统带来的问题以及自己在系统中制造的问题。 所以，人要解决的问题包括： 工作问题 组织带来的问题 家庭带来的问题 社会带来的问题 自己带来的问题;图2 人才要解决的问题;三、评判人才是否可以解决系统中问题，一看主观， 二看客观。优质的人才是： 客观上没有选择的人才； 善于解决系统中的问题 善于解决自己在系统中制造的麻烦、问题的人才 善于使用系统的人才 具有良好系统的人才 ;第二节 工作问题第一级：岗位问题;第三节 工作问题第二级：工作内容和标准;1 定宽： 是指确定工作中包含几类事情。换句话说就是包含哪些工作内容，包含哪些主要职责。 宽度以专业类型来划分。比如：营销分为市场和销售。 人力资源包含：招聘、培训、绩效考核、薪资福利、员工关系等。 每个岗位的宽度是怎样的，不同企业是不同的。 ;2 定高： 就是确定每个职责负责哪个层面的事情。什么是事情的层面？?可以说是负责的事情、人员的格局。包括：事情的多少、人员的规模、问题的复杂度。 每个岗位的高度是怎样的，不同企业是不同的。 比如：销售经理 高：负责产品的整体销售业绩 中：负责团队的销售业绩 低：负责个人的销售业绩;3 定标准：;一、把事情做成，需要专业过程模块和通用过程模块。;二、通用过程模块：;第二种情况：一个人完成一件新事 五个模块： 搞清需求和了解情况 确定方向 获取信息和学习 确定方案 执行方案 ;第三种情况：如果上下级共同完成一件新事 上司的过程模块（管理）： 搞清需求和了解情况 确定方向 获取信息和学习 确定方案 传达方向、统一方向 指导下属确定方案 行动;2、如果结果标准是：把事情做成，并且高效。过程模块是：;各个过程模块中会涉及到具体的环节，如果这些环节做不好，会直接影响整个过程模块的结果。包括： 专业技术 语言表达、沟通 信息处理 文字写作 计算机使用 工具使用;1、什么是时空条件：一般也可以说“情况”。 　时：时间、时候、时机、阶段等状态； 　空：物理环境、心