案例6：天晴手机销售渠道模式汇编.docVIP

案例6：天晴手机销售渠道模式 在纷繁复杂的国内手机市场中，以天晴为代表的三线手机品牌既没有诺基亚、三星的品牌影响力，也不像联想、康佳有集团其他产品提供雄厚的资金支持，甚至还不如黑手机具有成本优势。在严峻的现实面前，天晴手机营销总经理王健先生认为，三线手机品牌要想在夹缝中求生存，必须在销售渠道上做文章，寻求适合自己的渠道管理之道，通过建立渠道优势形成自己的核心竞争力。近些年天晴手机能够突出重围，成为国内三线手机品牌的典型代表，原因就在于此。2009年末，王总带领下属对国内手机渠道新情况进行了摸底，希望通过分析及研究天晴手机产品的销售渠道现状，进一步完善天晴手机产品的销售渠道，为公司手机产品未来的渠道设计管理提出战略构想和实施策略。 公司概况 天晴科技发展有限公司（简称天晴公司）以片式陶瓷多层电容（MLCC）和手机为主要经营业务，2001年创立，公司成立之初以MLCC的研发生产为主营业务，2004年进入手机行业，2007年12月于香港联合交易所主板上市。 天晴总部位于深圳市南山区科技园，在广东东莞和安徽滁州建立了大型生产基地，在深圳和东莞拥有手机和MLCC两个研发中心，分别拥有超过百人的研发团队，具有很强的自主研发实力，取得了多项国家专利。天晴MLCC在国内率先实现了0402BME贱金属化，以贱金属镍、铜代替银、钯等贵金属作为导体，一举大幅降低了原材料成本，并在ROHS标准全面实施前实现无铅无镉化，是国内仅有的两家能够实现MLCC规模化生产的企业之一，并在小尺寸（0402）产品中产销量位列首位。 成立9年以来，天晴获得了快速的发展。2001年，国家经贸委“双高一优”项目花落成立不足一年的天晴；2002年，天晴MLCC再度获得国家级高技术产业化示范工程项目支持，之后几年更是多次入选国家电子信息产业发展基金项目、国家科技部中小企业技术创新基金项目等国家级项目。2003年，天晴公司被评为深圳高新技术企业、深圳市重点建设项目企业；2005年天晴更是以惊人的三年四十倍的增长速度入选德勤“高科技高成长企业”榜单，位列中国区第三位、亚太区第五位。 手机业务 2004年，国产手机在与国外品牌的竞争中全线溃败，国内手机企业全面亏损，面对惨烈的竞争环境，天晴果敢进军，以高起点进入手机行业。2004年9月，天晴与全球笫一大智能芯片制造商、全球三大半导体公司之一的德国英飞凌公司签订合作协议，成立手机研发中心，开始了手机自主研发之路。2005年12月，经国家发改委、信息产业部（现工业和信息化部）等相关国家机关严格评审，天晴获得了发改委颁发的GSM手机生产许可证，正式进入手机行业。 经过五年的发展，天晴已经建成拥有300余名手机专业研发人员的手机研发中心，涵盖结构造型部、技术部、策划部、硬件射频部、硬件基带部、软件部、测试部和品质保证部等专业部门，所有产品均自主研发，2009年研发并上市新产品18个型号。在制造方面，公司在广东省东莞市生产基地建成手机生产中心和售后服务中心，拥有手机生产线8条、年产能达到500万台。2009年各月销售量均在30万台以上，年销售量超过400万台。 作为以工业产品起家的企业，天晴在运营手机业务时延续了MLCC产品运营的低调务实的风格，没有大量投入营销费用进行广告宣传，产品以“两低一高”（即低成本、低价格、高质量）为主要卖点，并通过高效的内部运营控制来保障“两低一高”的实现。 在研发方面，所有产品完全自主研发，以降低研发成本并从根本上保障产品质量的可控性；在生产方面，将设备投入成本最高的SMT贴片部分外包，以降低生产成本。同时，为了确保外包生产的质量，天晴在众多代工厂中进行严格筛选和审查，并将外包工厂引入到天晴科技园中，租用天晴的厂房进行生产，天晴派专人驻厂进行质量管理。供应商的工厂与天晴自己的手机生产线仅一墙之隔，既便于随时监控外包生产的质量和生产进度，同时缩短了代工厂的交货时间。 有了TCL、波导等国产手机企业因库存原因遭受重创的前车之鉴，天晴将对库存的管理置于非常重要的位置。公司每周进行在线业务员会议，与处于销售一线的业务人员、经销商进行沟通；同时市场部有专人在各地走访市场；公司各层级管理人员也每年有大量时间在销售一线，从各种途径对市场情况进行判断，制定开发计划和生产计划，避免由于对市场判断错误造成库存。新机型正式上市前会先在部分市场进行试点，根据市场反应及时调整采购及生产计划，制定物料和整机的安全库存量，计划人员每天对生产计划进行调整，同时检查备料和整机库存数量，超出及时预警，要求相关部门进行调整。所有机型从立项起即制定清尾方案，一旦出现对市场判断失误造成产品滞销，马上启动清尾方案，避免造成库存积压。 在销售方面，天晴手机采取从三、四级城市及乡镇切入市场，农村包围城市的市场战略。与城市消费者相比较，农村消费者具有其自身的特点