第六章_人力资源管理.pptVIP

教育是一种投资不是消费，成为人们安身立命的根本。 第六 章 主要内容 两个方面来理解 　　1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 　 　2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。 培训技能 绩效评价的标准 绩效评价的总的原则： 工作成果、组织效率 绩效评价的标准： 绝对标准 相对标准 客观标准 业绩评定表 第五节 职业生涯设计 职业阶段 职业生涯规划 第一步，喜欢干什么 能够干什么 适合干什么 最看重什么? 人与岗是否匹配 管理职业生涯的成功要领 审慎选择第一项职务 做好工作 展现正确的形象 了解权力结构 获得对组织资源的控制 对你的成绩要保持一定的可见度 不要在最初的职务上停留过久 找个导师 支持上司 唐骏：简单+勤奋就是我的成功秘诀 2008年4月15日，新华都集团宣布，唐骏今天正式加盟新华都集团接替集团创始人陈发树出任集团总裁兼CEO，全面负责新华都集团的日常管理，长期战略，集团运营，对外投资及资本运作等的全面工作。 唐骏作为7年来唯一登上“500富人榜”的职业经理人，是中国无可争议的“打工皇帝”。 唐骏在微软服务10年，薪酬约1亿元 在盛大服务4年，薪酬约5亿元。 新华都薪酬是天文数字—10亿元 1962年出生于江苏常州。 1985年，赴日本名古屋大学留学。 1990年，赴美国留学，获得计算机学博士学位，在此期间开始创业生涯，先后创办了三家公司。 1994年，加入微软公司，1995年起担任微软总部Windows NT开发部门的高级经理。 1997年，回国于上海筹建微软大中华区技术支持中心，任总经理。此后四年内，该中心先后升级为微软亚洲技术中心和微软全球技术中心。 2002年3月，出任微软中国公司总裁，并获得微软中国公司终身荣誉总裁称号。 2004年2月，加入盛大公司任总裁。2008年4月，从盛大卸任后，加盟新华都任集团总裁兼CEO。 2009年11月3日，唐骏将以非执行董事的身份进入青啤董事会。 　　 * 上海医疗器械高等专科学校 * 上海医疗器械高等专科学校 了解人力资源管理的基本概念； 掌握招聘、培训、绩效考核等人力资源管理的方法和内容； 理解人力资源规划的必要性。 日本松下公司的座右铭 “造物之前先造人” 松下幸之助说过：“最成功的管理是让人乐于拼命而无怨无悔”。 第一节　人力资源管理理论 第二节　人力资源规划 第三节　招聘和解聘 第四节　 绩效评价 第五节　职业生涯规划 人力资源管理的概念 人力资源管理就是在既有的组织结构框架下，通过招聘、解聘和人员调动以及培训，使每个岗位配备适当的人员，以高效完成组织任务，实现组织目标的管理活动。 第一节 人力资源管理理论 人力资源管理的基本工作 人力资源规划 审阅申请表 与申请人面谈 培训新员工 员工业绩考核 人力资源的管理过程 人力资源规划 招聘 解聘 甄选 定向 培训 绩效考核 职业发展 　第二节 人力资源规划 评价现有人力资源 人力资源规划方案 评价未来人力资源 第三节 招聘和解聘 招聘的几个关键 候选人来源：内部、外部 遴选： 遴选手段：申请表、面试、面谈 培训 培训技能： 培训方式： 从组织内部选聘 优点：了解对象、激励 成员、上岗迅速 缺点：人员来源有限、造成“近亲繁殖”、引起内部矛盾 从组织外部选聘 优点：人员来源广泛、带来新思想、缓和内部竞争者矛盾 缺点：上岗缓慢、不易了解应聘者、影响内部员工积极性 人际交往技能 专业技术技能 解决问题的技能 “如果你有件工作必须做，把它交给最忙的那个人准没有错” 罗伯特·卢比 解聘 临时 永久 劳动法 绩效评价的概念 绩效评价就是根据组织为每个职位设定的目标，对员工的实际工作成效所进行的评价，了解员工努力实现目标的程度。 第四节 绩效评价 主要有以下几种形式： ①五等级法：优秀、良好、中等、及格、不及格； ②四等级法：高级、一级、二级、三级。 ③三等级法：上、中、下。 ④二等级法：合格、不合格。 绩效评价的方法 工作标准法 在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、