职位分析与职位评价概要1.ppt

2.2 职位评价的战略意义 （1）战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容； （2）通过职位评价强化成员对权责体系的认识 （3）职位评价的导向作用，提高流程运行效率 （4）职位评价方案及实施引导员工行为，提高员工对薪酬的满意度，实现薪酬体系的内部一致性。 （5）有限目标，有限责任 2.3战略导向职位评价系统构建 a.明确职位评价的战略导向，从什么角度看待每个具体职位，研发、销售、物流 b.单一职位方案与多方案选择：通用要素（所有职位）、共用要素（一类职位）、专业要素（部分职位） c.标杆职位选取 图 某公司分层分类能力要素体系示例 特殊 要素 共用 要素 通用 要素 各职位特有的要素 营销类 分析判断力 心理承受力 公关能力 思维灵活性 自律能力 适应性 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、 沟通能力、进取心、责任心、团队合作 技术类 分析判断力 心理承受力 主动性 信息检索力 职能管理类 主动性 服从性 直线管理类 分析判断力 心理承受力 计划能力 培养指导下属 监督控制 决策能力 组织能力 2.4 职位评价方法 a.职位分级比较法：按相对贡献价值进行排序，包括配对比较排序法和交替排序法。 b.职位分类法：在职位等级的数目和说明准备好后，把所有职位划入适当的等级。包括自主工作时间变量和决策难度变量。 自主时间段法：以知识为基础的工作（任务复杂性），开始工作到检查其绩效的时间间隔；自主绩效的质量和数量。 决策带法：组织中的工作价值，取决于工作需要进行决策的程度。包括6个决策带： F政策性 E计划性 D解释性 C程序性 B操作性 A细节性 决策数量、决策频率和决策变化决定职位分级，由此划分出27个工资等级。 表 决策带（职位带）定义示例 决策带 决策 类型 定 义 F 政策性 组织使命、发展方向、总体目标的决策，只受法律和经济条件约束 E 计划性 战略规划和实施F层建立的目标的决策，受下层决策的约束 D 解释性 资源分配和解释E层计划的决策，受E层决策的约束 C 程序性 为完成D层决策确定的工作而选择特定程序的决策 B 操作性 执行已选程序的决策 A 细节性 关于实施某一操作方式和节奏的决策 图 决策带法DBM操作流程 收集关于工作内容的信息，确立雇员在执行任务进行决 策的内容和频率并准备职位描述。在DBM法中，只考虑 本质工作的价值，与工作不相关的内容加以忽略 对比各带中最高工作的复杂性，将工作划入各个职位 带、职位组和职位等级 根据市场调查的工资数据，绘成工资曲线与内部现 存的工资曲线进行比较，制定工资结构政策，解决 工资不平等和特殊情况下的偶然性支付问题 职位分析 职位分级 薪酬结构的确定 图 工作复杂性评价维度 决策数量 决策频率 决策变化 职位分级 c.因素比较排序法 实施过程 确定关键职位（基准职位）：15-25个 选择比较要素：脑力劳动、体力要求、技能要求、职责和工作环境 编制因素比较尺度表 进行职位比较，将非关键职位纳入因素比较体系，确定报酬数量 d. 要素计点法 （1）确定评价范围：职能管理、研发、营销、操作类等。选择有代表性的标杆职位。 （2）进行职位分析：提供信息 （3）选择报酬要素（评价指标）： （4）建立指标等级定义 （5）赋予指标权重 （6）标杆职位试测 （7）方案修正 （8）方案推广 表 职位评价方法比较 方法 优 势 劣 势 适用范围 职位分级 简便易行 节约职 位评价成本 便于向员工解释 不适于职位较多的组织 很难找到既了解所有工作职位，又能客观地评价的测评人员 工作职位的数目增多，则每两种工作职位的比较次数将呈指数形式上升 依赖测评人员的判断， 测评要素的说明职位仍然给主观意识留有充分余地 职位较少机构； 适用于小规模企业 职位分类 对管理人员和雇员，更多是从职位等级考虑问题，不是从单独的职位考虑问题。人事管理和工资管理相对容易。 可将各种工作纳入到一个体系内 编写职位等级说明比较困难 对多职位确定登记比较困难。有些职位的等级归属很明确，而有些则似乎可归属到二、三个等级之中。确定职位的等级受主观因素干扰影响测评结果 据此确定报酬，难以充分说明职位评价和等级确定的合理性 组织中存在大量类似的工作。 适用于大规模企业 续 因素比较 应用广泛 评价标准明确，组织中所有职位都能运用统一的评价要素或标准进行比较 突出优点是直接把等级转化为货币价值 没有明确原则指导其评价行为。过多依靠人为评判，很难判别其可信性 主要依靠关键工作的确定，但关键工作选取没有明确的理论基础 直接将等级转化为货币价值，分配到每一因素的货币价值缺乏一个可观的依据，只能依赖人为评判 适用于劳动力市场情况相对稳定、企业的