2017年公司薪资改革方案资料.doc

2014年公司核心人才薪资改革方案 一、企业的基本情况 1、企业背景 公司成立于2006年，从一万元起步的小公司发展壮大到如今有500余员工、年净利润可达300余万的中型企业可谓是步步艰辛、步步惊心。我们在经营公司的过程中尝尽了辛酸也收获到了丰厚的利润，公司在发展过程中遇到了种种瓶颈都被一一克服了，发展至今，老的做法已经成为过去，不能成为我们继续成功的经验。 随着公司的持续发展，经营规模逐步扩大，公司原有的薪资体系和核心人才的待遇已不能满足公司发展的需要，也制约了公司吸引人才、稳定队伍的需要。 目前，财务制度混乱导致公司的净利润无法准确核对，分配制度不合理，导致有些核心管理人才认为又接单、又出钱、又管理、又担风险，分配不合理。有些核心管理人才认为虽然未接到业务、未担风险，但是自己是最苦最累的，提高了本来不能实现的利润、规避了公司大量风险，这部分的功劳未有效的体现在收入上，分配不合理。 到底公司赚了多少钱？为什么赚钱？那些人才为公司赚钱？那些业务最赚钱？谁为公司的贡献最大？这一些列的问号我们急于解开。 首先，要理清公司费用成本的组成： 1、资金成本。为了提高融资的积极性，吸纳广泛的资金，让融资者享受应得的利润回报。建议按照按年15%至20%支付利息。 2、行政办公成本。办公室的装修及办公家具、设备的折旧按照5年进行折旧。工程部和业务部抽水。 3、风险管控成本。工程部和业务部抽水至50万。 4、办公室人员工资成本。工程部和业务部抽水。 3、业务部现状及核心人才薪金改革 现状：没有一个竞争环境没有紧迫感，人员培养流于形式，没有竞争力。 改革：创建两个业务部，水平设置两名业务经理，相互竞争，业务部的人数及管理方法不限，可以为0，可以不占用办公室不产生办公室费用。其中一名业务部经理分管财务部，另外一名业务经理分管行政部。 4、工程部现状及核心人才薪金改革 现状：人才缺乏，体制滞后，无法引进人才； 改革：安排副总两名，其中一名副总负责管理保洁部，另外一名副总负责管理机动业务。两名副总相互协作，团结一致。 5、行政采购部现状及核心人才薪金改革 现状：未能制定有效采购制度及绩效考核制度。 改革：制定切实有效绩效考核制度，按绩效发放工资。 6、财务部现状及核心人才薪金改革 现状:不能提供合理性建议，不能准确及时核对公司的利润成本，专业性不够。未能制定有效采购制度及绩效考核制度。 改革：制定切实有效绩效考核制度，按绩效发放工资。 7、企业基层员工现状及非核心人才薪金改革 企业基层员工现状分四种：一、慵懒散奢型：干多干少一个样，吃大锅饭，当一天和尚撞一天钟。二、积极工作型：为早日组建一家属于自己的公司。三、踏实工作型：踏实工作，能力有限。四、观望型：天天算计着付出与收获。 改革：制定切实有效绩效考核制度，按绩效发放工资。 二、核心人才薪资改革的目的 为了吸纳和保留核心人才，达到有效激励全体员工，增强公司的凝聚力和竞争力，促进公司进一步发展，并使公司的发展与核心人才的待遇保持同步的目的。 为了规范公司的薪资管理，提高公司核心人才的待遇，让专业的人干专业的事，有效细分管理架构，建立一个有竞争力的比较规范、稳定、公平和公正的具有本公司特点的薪资体系，公司决定对薪资体系进行必要的调整。 首先，我们要明确，公司发展至今核心价值在什么地方？哪些人才是核心人才？对于一个企业最核心的就是业务，业务为王。如果我们抓住业务这个主要矛盾其他的问题都可以迎刃而解。所以我们面对的第一个问题是谁来担任总经理？这个岗位肯定是公司的核心中的核心，公司应选择业务能力最强、业务利润最高的人来担当此职务，如果有其他人在业务利润总量上可以超越应在前期届满时更换，总经理的任期为一年。 三、薪资改革的原则 坚持同岗同酬和对岗不对人的原则，规范公司各个岗位和职级结构，规范工资结构。 坚持待遇提高倾向于核心人才的原则。 坚持所有员工现有待遇不下降原则。 坚持绩效考核的原则，使全体员工的待遇与个人绩效、部门绩效和整个公司的经营绩效相挂钩的原则。 坚持员工待遇与公司发展同步的原则，使全体员工特别是核心人才享受公司发展的成果。 四、公司组织架构及核心人才薪金制度 一、总经理一名，由业务净利润最高者担任，分管业务部，任期一年，有业务净利润更高者在上一任任期届满时替换。业务经理的工资组成：底薪10000元+提成。提成的组成为：两个业务部分别提20%+保洁部5%+机动部5%，按月提成。 二、副总经理两名。其中一名副总负责机动，按市场价实行承包制。另外一名副总负责保洁，按市场价实行承包制。 工资组成：底薪8000元+按月提成。公司不负责养人。 三、业务经理两名。其中一名业务经理底薪5000元+按月提成。分管行政3000元参加绩效。另外一名业务经理底薪5000元+按月提成，分管财务部参加绩效。 公司薪资改革说