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Chapter13 策略執行 授課教師： 本章綱要 策略執行面的基本原則 組織內部統治機制 組織結構 組織文化與策略執行 組織變革管理 策略執行面的基本原則 (1/2) 策略執行之重要性—執行才能顯示策略的效用：策略的價值不是在規劃，而是在徹底落實與執行上 策略規劃與執行是整合全公司的努力：策略不是某一部門或是幕僚的工作，因為： 將策略規劃與執行完全分區是非常危險的事 仰賴規劃幕僚時，可能會產生資訊不足與誤判 策略執行面的基本原則 (2/2) 策略必須要訂定明確的目標：策略必須要有目標，而且要有明確、具體的目標，最重要的功能在於指引與作為控制、調整基準 策略的優化、調整與創新必須轉變成執行計畫與流程：企業的策略各面向目標擬定後，必須轉換成行動方案 組織內部統治機制 (1/4) 企業的領導者與高階經理人，必須塑造一個成功執行策略的組織環境，包括公司內部的統制機制，以整合整個公司各階層的努力，確保策略在正確的軌道上進行 內部統治機制，包括策略控制機制與激勵機制 組織內部統治機制 (2/4) 策略控制機制 產出控制（output control）：產出控制表示管理者檢視下屬是否達成預先所設定的績效目標，作為判斷組織成員績效是否符合企業要求與利益 行為控制（behavior control）：主旨在於透過「標準化」制定規則的方式加以規範員工的行為，使員工的行為可以被預測，符合上級主管的需求，達成企業目標 組織內部統治機制 (3/4) 策略控制機制 文化控制（cultural control）：除了正式控制機制之外，非正式、不明文的文化控制對於組織成員行為的影響力甚大，進而影響企業的績效 組織內部統治機制 (4/4) 激勵機制 除了消極的控制，正向的、積極鼓勵的誘因方式亦可以促使組織成員將自身利益與組織整體利益視為一體，以達成企業長期的利益 基本上激勵制度與上述控制機制不是互斥，而是相關與相輔相成的，而重點在於企業高層如何設計有效的激勵機制。 組織結構 企業史學者錢德勒（Chandler）提出組織追隨策略之概念，表示企業需要依據其策略之特質，建立適當的組織架構加以執行 組織結構類型－功能別組織 特質 以「企業功能」作為部門劃分方式 適合以某些企業功能作為主要競爭優勢的企業 可以獲取功能部門專業化、規模經濟之優勢 組織複雜度較低，較容易管理 當企業產品—市場範疇擴大時，就會產生問題， 所以較適合產品線單純、地理區域涵蓋度與顧客類別不多的組織 組織結構類型－矩陣式組織 (1/3) 特質 當企業的產品—市場擴大時，也就是企業所面對的環境與問題變複雜時，功能別組織會有不少缺失。 有學者提出同時納入兩個構面作為組織劃分方式以解決這個問題，如圖13-2所示 組織學者專家評斷執行矩陣式組織最大的困難在於其「雙指揮」系統所造成的嚴重衝突及責任歸屬不清的問題 組織結構類型－矩陣式組織(2/3) 組織結構類型－矩陣式組織(3/3) 針對矩陣式組織的缺失，有以下方式能降低傷害 避免50—50的權力分配 權責的規範要清楚 文化的塑造 組織結構類型－多角化策略的組織型態---M型組織(1/2) 當企業多角化程度增加後，功能式的組織經常會使有成長潛力的產品線或市場無法得到應該有的資源挹注 且CEO個人的時間及能力亦有限，無法同時關注所有經營領域 因此以「產品線/市場」領域來作為部門化基準的「M型組織」是較具高效能的結構 在M型組織中，應該用什麼方式來劃分事業部的基準，則必須考量到策略的重點 組織結構類型－多角化策略的組織型態---M型組織 (2/2) M型組織的設計原則 長短期目標並重 特定事業部目標與控制 正式與非正式控制並重 事業部之間的合作/競爭 組織文化的意義與重要性 如何使組織內眾多成員齊心齊力是管理者的挑戰，也是策略執行面最根本的議題 組織文化是一種組織內成員所共享與遵守的價值觀（value）、信念（belief）、共同語言，隱性地傳達與規範組織內成員哪些行為是適當的、被接受的，符合組織的利益。 組織文化可以凝聚成員的向心力，是一種控制系統，雖然未必是明文，但對成員行為具有約束力 組織文化的型態(1/2) 組織文化的型態(2/2) 宗族型態文化---高彈性自主與內部焦點 與整合 科層型態文化---穩定控制與內部焦點與 整合 積極創新型態文化---高彈性自主與外部 焦點差異化 市場型態文化---穩定控制與外部焦點差 異化 組織文化對策略執行之意涵(1/2) 形塑與企業遠景、使命、策略相容的組織文化 創辦人的特質 人員招募篩選 高階經營團隊 組織社會化過程 組織文化對策略執行之意涵(2/2) 組織文化變革是策略變革的重要任務：當外在環境或是企業本身因素使得策略改變時，