宝洁集团--集团层次分析.pptxVIP

集团层次分析;;Part 1 成长;宝洁公司（Procter Gamble），简称PG，始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一。; 宝洁自成立至今，已经走过了一百七十几个春夏秋冬。下面，我们就来看看成立一百多年仍屹立不倒的宝洁是如何成长的。;整体成长流程;宝洁中国; 一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。;二十年来，宝洁在中国的业务发展取得了飞速的发展，主要表现在： 建立了领先的大品牌 宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，大中华区年销售额超过二十亿美元。海飞丝、飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍及吉列等品牌在各自的产品领域内都处于领先的市场地位。 业务保持了强劲的增长 宝洁中国是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，销售额也已位居前五位。 ;建立了出色的组织结构 如今，在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位，中国籍的员工占员工总数的98%以上，宝洁大中华区已成为向宝洁其他市场的人才输出地。 承诺做模范企业公民 二十年来，宝洁向中国的各项公益事业捐款的总额已超过五千四百万元人民币，用于教育、卫生及救灾等各个方面。; 展望未来;Part 2 垂直整合;垂直整合的含义;市场在下游，利润来自市场，垂直整合的方向应尽可能地往产业链的下游延伸发展，靠近市场，靠近最终消费者。企业要抓住品牌、渠道、物流三个环节。 ;垂直整合的措施;品牌是垂直整合下游产业链的许可证。没有品牌，一个企业在最终消费市场里就没有发言权，就不可能取得与消费者的话语权，因而，就不可能夺得对产业链的掌控权。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象，赢得巨大的市场成功，使其产品为中国消费者所接受并且占领了越来越多的市场份额。;与强势渠道商建立强强联盟，如 宝洁 同 沃尔玛 的供应链协同管理模式，使得双方在需求信息、门店库存、仓储运输进行多方面的合作，而让宝洁一手掌握实时的产品需求信息，优化在各门店的库存，建立起经济、准确、快速的供应链。“宝玛模式”创造了制造商与零售商紧密合作的样板。;作为日用产品生产商，宝洁公司的物流服务需求对响应时间、服务可靠性以及质量保护体系具有很高的要求。针对宝洁公司的物流需求，宝供规划设计和实施物流管理系统，优化业务流程，整合物流供应链，以“量身定做、一体化运作、个性化服务”模式满足宝洁公司的个性化需求，提高物流的可靠性，降低物流总成本，提高了宝洁公司的客户服务水平。;Part 3 水平整合; 水平整合;一、水平整合的概念;二、水平整合的经济利益;二、水平整合的经济利益 （一）降低成本结构;二、水平整合的经济利益 （二）增加产品差异化;二、水平整合的经济利益 （三）复制商业模式;二、水平整合的经济利益 （四）减少产业内竞争;二、水平整合的经济利益 （五）增强议价能力;三、水平整合的缺陷和局限;三、水平整合的缺陷和局限 （四）反托拉斯法的限制;四、2005年宝洁并购吉列案例分析;四、2005年宝洁并购吉列案例分析 （一）并购行业背景;四、2005年宝洁并购吉列案例分析 （二）并购双方概况;四、2005年宝洁并购吉列案例分析 （三）并购动因;四、2005年宝洁并购吉列案例分析 （四）并购结果;四、2005年宝洁并购吉列案例分析 （五）并购启示;Part 4 委外;HR外包——宝洁与IBM;宝洁：从2004年1月起把全球各地的800名人力资源部门员工转入IBM IBM：原有员工一起为全球的宝洁员工提供包括： 工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务，差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理在内的服务。 利用宝洁公司现有的全球SAP系统和员工门户网站，为宝洁的人力资源系统提供应用开发和管理服务。 ;HR外包给宝洁带来的优势：;外包“盲点”;IT外包——宝洁与惠普;外包劣势：;物流外包——宝洁与宝供;Part 5 多元化;宝洁的多角化战略;宝洁实施多角化战略的原因;宝洁多角化战略的实施阶段;宝洁实施多角化战略的特点;多角化战略的优势;多角化战略的劣势;多角化战略既能扩大公司的业务量，也能增加公司市场份额，还能打破公司的壁垒，使公司迈向新的旅程，走向辉煌。但是，它也有缺点，投资范围大，资金分散，管理成本增加，管理难度增加。在国际环境瞬息变化的信息时代，如何选择战略显得尤为重要。事实证