奕入融合之局 变革催生活力.docVIP

奕入融合之局 变革催生活力【摘要】电台、电视台虽然同属一脉，但生存背景、传播特性、发展环境、思维观点等各不相同。因此，如何避免简单的物理相加，而使二者产生真正意义上的“化学反应”，实现深度融合，促进区域广电产业的提速前行，需要广电从业者们认真思量 【关键词】广电整合 融合 变革 按照安徽省委、省政府深化文化体制改革的部署，去年我省强力推进了广播电视资源的整合。XX年6月18日，亳州电视台、亳州人民广播电台、亳州有线台、亳州教育台“四台”正式合并组建，而这并不意味着整合的结束，恰恰相反，深层次的改革才刚刚拉起帷幕 一年多来，笔者所在的亳州广播电视台，在广电资源整合中就如何实现资源共享、提高传播效率、增强广电综合实力做了有益的探索 管理架构：扁平管理 高效运作 城市广电传媒在本区域越来越被边缘化，艰苦的收视、收听率资源的争夺让城市广电传媒人不得不开始思索自身的生存环境和发展瓶颈，迎来更为深层次的变革。广播电视人必须放下主流媒体的架子，在这轮深度整合中，通过切实有效的改革和管理，打破事业体制的弊端，提升竞争力。以新整合的亳州广播电视台为例，在实际的运作中实行事业和产业“分类管理、分别运行”的总体原则，在组织管理架构的设计上遵循“一个主体、两大板块，统分结合、协调发展”的扁平化管理思路 “一个主体”就是亳州广播电视台。在组建的工作中将原“广播电台、电视台”的新闻宣传、媒体资源、技术设备、产业经营等整合在一个机构建制下运作，做到统一领导、统一决策、统一规划、统一运作。在具体的工作中做到“四统一”，即：统一频率频道资源，对外统一呼号，统一定位，统一编排，新闻资源统一共享；统一服务管理，合并党群、行政、技术等部门，建立高效精干的服务保障管理体系；统一产业经营，台里出资成立台属台控的传媒公司，将原有的广告经营、节目购置和相关产业拓展等业务全部纳入广电传媒公司，实行公司化运作，经营收入和财务纳入统一管理；统一规划投入，统筹规划事业发展，合理配置技术设备 “两大板块”就是通过资源配置、机构设置、职能设定的分类，台内组织架构形成公益性事业板块和经营性产业板块两大部分。广播频率和电视频道坚持新闻立台的办台理念，强化导向，把握能力，提升舆论引导水平；引入市场机制组建的五家台属台控公司，业务范围涵盖公益性事业以外的广电传媒业务，力争使亳州广电从广播电视播出机构转变为面向市场的内容提供商、服务运行商。事业板块着眼于社会效益，经费来源是财政拨款和台属公司上交频道资源占用费；产业板块着眼于经济效益，经费靠经营创收自行解决 统分结合，就是台里一方面通过扁平化的管理模式与统一的管理平台，实施对宣传、人事、技术、资源、产业等重大决策管理的集中统一。如宣传集中调控，遇到重大事件、重要活动，对宣传资源、新闻资源实施统一管理，资源共享；另一方面，在“统”的前提下，加大专业化分工力度，实施对频道（率）等基层单位的“分责、分权、分利” 运行机制：责权分明 绩效挂钩 深化文化体制改革，整合广电资源的一个重要目的就是创新管理体制机制，尤其是对城市广电传媒而言，在管理上，要按照企业化的要求，建立目标管理和成本核算等机制。新组建的亳州广播电视台为优化资源配置、提升舆论引导能力、创造经济效益，创新形成了“责权分明、绩效挂钩、统分结合、调控有力”的内部运行机制 1、频道频率和节目运行机制 （1）在频道（率）的运作中，实行在台里统一领导下的频道（率）自主负责，人财物适度放权，台里在保持重大事项决策权、资产配置控制权、节目的终审权和播出权的前提下，对频道（率）实施“分责、分权、分利”，给予频道（率）总监更大的自主权，实现以频道（率）为单位的三个“负责制”：一是节目生产负责制，二是人员管理负责制，三是绩效分配负责制，通过给他们压力，释放活力 （2）各频道（率）资源必须以投入产出规律进行优化调配与考核。广电整合后，要建立内部竞争机制，对于各频道（率），台里按其收听收视率带动的社会效益与吸纳广告的经营效益，确定频道（率）的主次之分，对主频道（率），在人、财、物的配备上均高于其它频道，但对其考核的标准也高于其它。各频道（率）人员薪酬、办公经费等，由台里按人员数量，参照每月的收听收视率、精品率和每季度的广告承载力等综合考评，拨付到频道（率），由频道（率）总监责权一体负责，根据每个员工的工作数量和质量量化考核分配，与业绩实效挂钩 （3）频道节目的编排和自办栏目的考核建立科学的评价体系。对于频道的定位是否精准、节目编排是否科学引入收听收视率、满意度、收听收视份额等数据指标来进行考核，对于自办栏目用专业和市场的两把尺子进行“丈量”，既要有台评审委员会的业内点评，又要有反映观众评判的收视率数据，还要有投入产出比指标的成本核算，通过“三维刻度”