建造合同讲义1(上市).doc

建造合同讲义 我们还有很长的路要走 （一）、建造合同对公司管理的冲击 随着中冶集团整体上市的推进，建造合同管理已经越来越显得迫切和重要。通过学习建造合同，发现传统的经营财务管理手段和方法有些已经不能适应上市需求，甚至原有的管理思路和观念也要受到很大的冲击。受其影响较深的有管理体制和管理制度，受其影响较大的有对外报表和对内考核的衔接。换句话说，我们经营财务管理的外部大环境发生了深刻的变化，这种变化不仅体现在个别部门上，而且波及到公司的方方面面，其范围之广，深度之大，都是我们未曾预料的。 为此，建造合同管理办法的制订和出台，成为公司重大决策之一，在公司主要领导的安排和布置下，办法几易其稿，反复推敲，目前已制定完成并下发。现在摆在大家面前的首要问题是，如何能够不偏不倚的理解和认识，如何能够不折不扣的贯彻和执行。 该办法不同于以往任何专业办法，其特点是既有综合性（经营），又有专业性（财务）。其难点是目前公司管理的相关薄弱环节。比如，预算管理和成本管理。其重点是总分包合同的分解与还原（内部经济秩序的规范建立），更有深层次的利益分配和协调（财务报表汇总与汇算）。面对上述诸多变化，给各级管理者提出经营管理如何创新的课题。 （二）、目前经营管理存在的突出问题 在合同签订环节，表现为外部合同费率的多，总价的少。 在合同分解环节，总分包合同签订不及时，不规范，造成内部经济秩序混乱。 在合同履行环节，表现为合同（业主 总分包）的刷新不及时（特别是预计成本），造成数据失真。 在合同还原环节，表现在用简单加总代替合并还原（既汇总与汇算）。造成报表人为差异。 在预算环节，合同预计总成本倒推的多，正算的少，造成预算拿不出手。 在结算环节，中间结算不及时，不到位，不规范，特别是内部总分包的中间计量，造成数据各自为政。 在清算即对业主竣工结算环节，表现为已竣未结时滞过长，造成结算封不了口。 （三）、实施建造合同经营管理需要在各项环节加强 在合同签订环节，加强内部总分包合同签订的规范化 及时化管理，杜绝先干后签的现象发生。 在合同分解环节，强化合同数据的日常刷新。 在合同还原环节，总包项目部是报表还原的第一责任单位，总包分公司必须监督指导分包单位的报表传递，保证报表及时 准确。 在预算环节，加强成本预测，提高预测质量，积极探索各专业成本预算，逐步建立专业成本预算定额。 在结算环节，强化中间结算纪律，加密中间结算时段，保证财务报表及时报出。 在清算环节，加强对业主结算策划，落实结算责任和目标，使用多种手段，推进结算封口。 （四）实施建造合同的目的和意义 目的： △满足上市管理的需要； △对工程项目进行全员、全面、全过程的预算管理； △先算后干、算估结合，过程刷新，提升项目管理水平； △严抓责任成本，夯实内部管理基础 意义： △客观真实反映企业生产经营状况，不断提高项目管理特别是预算成本管理水平，提高财务决算信息的质量，全面落实管理责任，加强内部管理，提高留利水平。 △对外展示公司形象，对内维护经营秩序，规范管理，职责分明，奖罚并举。 （五）、公司建造合同管理体制 2、各级职责： 公司职责 建立健全建造合同管理制度和体系，规范建造合同管理行为，使建造合同管理工作有章可循。 组织建造合同的宣贯指导、监督纠偏各单位建造合同的管理工作。 为分公司提供建造合同相关政策方面的服务。 对涉及建造合同的相关业务活动进行动态督查并做出评价。 对总分包建造合同核算差异调整数进行报表调整，并建立台账进行动态管理。2．7负责落实建造合同管理办法及相关配套办法，正确执行《建造合同》准则。 2．8建立分公司内部责任体系，制订具体业务标准。 2．9检查项目部执行情况，对不符合建造合同的业务负有纠偏责任。 2．10按照建造合同准则要求，负责分公司合同报表的汇总或合并。 2．11负责对业主合同预计总收入及预计总成本的内部分解，审核汇总所属总包项目部计算的差异调整数上报公司总部，并建立台帐进行动态管理。 2．12组织横向部门在建造合同管理方面的信息共享。 2．13对建造合同相关业务部门数据，负有综合平衡把关协调的责任。 2．14项目经理为具体实施建造合同管理办法的第一责任人。 2．15项目经理负责协调建造合同预算与核算在人员业务方面的交叉接口工作。 2．16项目经理负责组织督促相关人员编制核算建造合同的各项基础资料。 2．17项目经理负责项目部全部报表的完整性、准确性、真实性并及时报送。 2．18项目经理负责组织合同收入价及成本价的分离组织策划工作。 2．19项目经理负责对合同结果的可靠性进行判断。 2．20分包单位每季向总包项目部报送基础数据，总包项目部每季计算一次执行建造合同差异调整数上报所属分公司。 2