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影响企业寿命的外部因素之六：供应链 　　 ????供应链、客户、竞争对手共同构成了企业运行的生态链，三者相互关联，相互作用。供应链管理的概念已从成本为中心转变为以客户为中心，企业与企业之间的竞争也将是供应链与供应链之间的竞争。尤其入世之后，中国企业在供应链方面的整合已到了非常急迫的地步。?????从供应链上要效益????????在供应链竞争中，所有的企业都必须在提高服务水平的同时降低成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择????????近期家乐福发生的“假茅台事件”令人震惊。????????对于售假的责任，家乐福将其推到了供应商身上。????????家乐福的逻辑是：对于像酒类这样无法开瓶检验其真伪的商品，都要求各供应商严格按照国家有关规定，在与其签定供货合同前，必须出具所有必备的资格证书和批号文件等，并与之签署严格的打假承诺责任合同。????????不管怎样，此事家乐福难逃失查之责，但是根本的问题在于，家乐福为什么会把关不严？????????专业人士分析，很可能是家乐福的采购部门因贪图假酒价格便宜而忽视了应有的检验程序。????????问题的关键是，像家乐福这样知名的国际性零售企业，在供应链的任何一个环节都容不得半点疏忽。????????以前是企业与企业之间的竞争，以后将是供应链与供应链之间的竞争。????????埃森哲咨询公司提出了战略供应链管理的概念，这种概念区别于传统理念的关键，是从成本为中心转变为以客户为中心，从最终用户开始分析供应链各环节可能组合的收益和风险，进行企业的未来战略定位和设计。?????零售商与供应商无法链接????????随着渠道地位日益凸显，厂商关系日益敏感，现在沃尔玛和宝洁、麦当劳和可口可乐、肯德基和百事可乐都是战略联盟关系，竞争各方进行的是供应链与供应链之间的竞争。????????时下由通道费引发的零售商与供应商的关系是一个最热门的话题。不久前，上海炒货行业与家乐福的进场费纠纷闹得不可开交。据悉，现在小品牌进国美电器至少要交为数不菲的保证费，否则品牌消失了，商场成了“冤大头”。????????目前本土零售商与供应商之间还谈不上是伙伴关系，供应商抱怨超市“不念‘鱼水’情”，新品上架要交上架费，超市店庆要交店庆费，节日活动要交赞助费，厂家促销要交广告费，新店开业要交折扣费，加上最低折扣价、损耗补偿金、价格保护费、滞销退货款等，除此之外，以回扣为特征的灰色收入，更成为少数采购人员发财致富的手段。最要命的是货款结算遥遥无期，有些欠款甚至变成了“千年不还钱”的结局，严重影响了企业的扩大再生产。????????数据表明，供过于求的市场格局是这一局面的始作俑者。据中国国家统计局资料：2002年上半年中国主要的600种商品中，供过于求或供求平衡的达到100％，其中供过于求的比例从1995年的18.3％猛升到86.3％。????????有专家出招说，解决供、商关系的根本办法即是：进行供应链整合，使供、商关系从简单的以利润分配为核心的零和博弈转变为整个供应链价值增值的过程。供应链的目标是减少生产经营过程中的不确定性和风险，从而加快产品更新，提高供、商合作效率，实现最快响应，最小差异，最低库存，并最终影响对顾客的服务水平。电子数据交换、快速反馈系统、高效顾客反馈、品类管理构成供应链管理的核心内容。????????供应链的实质就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。?????产业链条缺乏“链主”????????中国企业在打造供应链上的艰难，在家电业上表现得淋漓尽致。????????经过十多年的快速发展，中国家电业的产业链条已经因为过度竞争而变得越来越脆弱。从2000年开始，多家家电类上市公司先后亏损；彩电企业竞相降价，险些导致全行业崩盘。在这个产业链条上，始终贯穿着上下游厂商利益上的争夺。当初生产商为了摆脱经销商的控制，包括格力、春兰等在内的很多家电企业开始自建渠道，在全国建立了庞大的营销网络，目的是实现他们对于渠道和价格的强有力控制。但是同时，动辄几千人、上万人的营销队伍，也让中国家电企业背上了沉重的包袱，导致自身研发和制造能力相对较弱。而诸多商家和厂家对于下游渠道的重复建设，无疑也造成了社会资源的浪费。????????不仅仅是家电行业，大多数中国企业都存在这样的问题。他们在整个产业中占有了很多的资源，规模很大，但缺乏效率反而使企业的经营陷于泥潭之中，造成我们平常所说的“规模但不经济”。仅仅占有资源而没有整合能力，不能在整合中给自己带来切实的利润，无法成为“链