多项目建设管理的应用与研究.docVIP

　　多项目建设管理的应用与研究 摘 要 伴随着中国通信事业的蓬勃发展，电信运营商也不断发展，电信基础设施建设项目、新技术建设项目等工程项目日益增多，中国电信运营企业的项目管理如何与时俱进，跟上中国通信事业的发展步伐，成为了值得探讨和研究的一个问题。 随着电信运营企业工程项目增多，基础网络工程建设无法再停留在独立的、分散式的单项目管理上。为适应这种多变的情况，弥补传统项目管理中的不足，本文结合多项目管理理论，通过分析电信运营企业的多项目管理缺陷，并将项目集管理理论与电信运营企业的多项目管理实践相结合，提出了有利于帮助电信运营企业改善和弥补多项目管理缺陷的项目集管理应用模式。 本文通过结合 PMO、项目集管理这些多项目管理的理论和方法，与电信企业多项目管理工作相结合，提出了电信运营企业以 PMO 为基础的多项目管理模式架构，为电信运营企业提供了PMO 架构以及基于 PMO 的多项目管理功能，并在宁波移动有线网络建设项目中进行了运用实践，取得了一定效果。 关键词：多项目管理 项目集管理 项目管理办公室 通信工程 1.1研究背景 随着2008年中国电信业的重大调整，重组后的三大运营商，移动、电信、联通各自获得了3G和固网运营牌照，开始了全业务运营的时代。在全业务运营背景下,用户可以自由选择运营商提供的基于无线或有线的任何业务。产品功能同质化，资费也日益趋近，而用户对使用网络的性能却提出更好要求。对此各运营商也提出以建设满足与市场业务发展相适应的基础网络为目标。 三大运营商年度建设投资额度和业务收入： 对应电信企业每年的网络建设量成倍增长，项目建设时间及要求也越来越高。给电信项目的建设和管理带来更多挑战。自2010年至今，亲自参与了宁波移动多期全业务有线网络建设工作。应该说，在类似移动公司的大型国有企业中项目管理的方法都是比较先进的，且汇聚了不少技术和管理人才。总体上来说在项目建设管理上都是非常成功的，实现了基础网络建设的规划目标，为企业带来了巨大的经济利益。但在市场需求的驱动下，各电信运营企业的各类网络建设项目不仅数量增长，种类也越来越多。公司除了要应付原有的、传统的语音业务类的工程项目，还要完成很多新型的、综合性质的全业务项目，其市场需求的复杂性以及实践性，给管理工作带来了新的挑战。 宁波移动近年来全业务网络投资金额及对应项目数： 但目前从所了解的电信运营企业的项目管理工作中来看，还是基于传统的单一项目的管理方式上。该模式对单一目标的项目管理，但对全网络协同建设的项目管理上仍存在不足。对于每年达到1500个项目的宁波移动全业务项目中，其中包含机房建设，核心汇聚网络建设，主辅配层光交、管道、家客和政企的预覆盖接入建设等，如何基于有限的管理人员和合作单位的情况下，整体协调资源，协同管理达成公司建设目标，这些是本文接下来研究和所探讨的。 宁波移动GPON网络层次。 1.2研究意义 在全业务有线网络多项目并行建设目标下，传统的单一项管理模式已经不适应当前企业发展的需求。因此，通过文献的阅读和本人工作实践，认为大型电信运营企业的项目应该实施系统的具有战略性的多项目管理模式，但是现有电信运营企业传统的组织结构并不适合多项目管理的实施。企业进行多项目管理的主要目的就在于从企业总体利益出发，能够最大限度的利用企业资源，组织协调好企业的多项目建设，最终实现组织的发展战略。 因此，为保障多项目管理达到预期的目的，任务出电信运营企业多项目管理可以采用一种新的组织结构，即项目集管理办公室（PMO）。一个多项目管理综合应用的有效运作环境，整合与分配资源并协助企业管理层决策。并在多项目管理中引入项目集管理的理念，协同进行资源管理，以最优化达到对多项目管理的目标，实现企业运营的价值。 1．3研究方法和技术路线 本论文采用理论研究与实证研究相结合的方式，综合运用了项目集管理等理论对项目集管理进行了较为深入的研究，在研究过程中，运用了系统分析法、文献检索法、实证分析法、案例分析法等多种研究方法。 本文首先根据全业务有线网络建设的需求，提出了建设所面临的问题，通过分析这些问题，确定了宁波移动全业务有线网络建设所采用的新型的项目集管理模式和方法。 其次对项目集管理的背景、定义、发展及管理理论等方面进行了分析，提出建立适合宁波移动全业务有线网络建设管理的项目集办公室。 再次选取宁波移动全业务有线网络项目管理过程作为实例，研究项目集管理在项目整体协同管理和项目资源配置方面的优势。 最后总结，并为今后类似电信企业大型项目集管理提供管理建议。 全文研究的技术路线如下图所示： 1．4论文结构 本文研究的对象是宁波移动全业务有线网络项目中，从项目管理者的角度出发，应用项目集管理的相关理论，对1500余项工程项目进行分类和构建，分析各项目集的构建过程，并重点分析了驻地网类项目集的管理