美日企业文化比较汇编.ppt

（3）企业工会 日本企业一般都建立了工会组织。一般分作两种：一、以企业为单位成立的工会，员工已进入企业，不管其学历如何既自动加入了工会，成为会员。会员一般是下层的员工，科长以上的管理人员就不再是工会会员。这样企业比较能够代表最基层员工的心愿。 另外一种是按工种和行业来组成的工会。这种工会占日本企业工会中的比例较小。日本的企业工会由于大部分局限于一个企业中，所以力量没有欧美工会那么大，但是仍然较好的发挥了自己的积极作用。如：与资方商议员工福利、工资待遇、生产条件等问题，维护工会会员的利益，同时，还积极参与企业管理的各项活动，协助资方完成各项生产任务。 * 4、国家和民族认同感 日本人有着强烈的国家和民族认同感，所以很多日本企业在建设企业文化时，也非常注意国家和民族的认同感，讲求产业报国的思想。 如：丰田公司社训第1条是：“上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业的成果报效国家”；日本TDK公司精神：“创造：为世界文化产业做贡献”；松下电器公司把“产业为国”放在第一位。 * 权力距离 权力距离是用来表示人们对组织中权力分配不平等情况的接受程度，权力距离有大小之分，它的大小可以用指数PDI（power distance index ）来表示。可以根据上级决策的方式（民主还是专制）、上下级发生冲突时下级的恐惧心理等因素来确定权力距离指数的概念。 指的是社会承认和接受的权力在组织中的不平等分配的范围。 * 权力距离用来表示人们对组织中权力分配不平等情况的接受程度。一般而言，东方文化影响下的权力距离指数较高，人们对不平等现象通常的反应是漠然视之或忍受。而西方文化影响下产生的权力距离指数较低，“权利意识”深入人心使得他们对权力分配的不平等现象具有强烈的反抗精神。 * 各国的权力距离指数 国家 权力距离指数 美国 40 希腊 60 韩国 60 伊朗 58 台湾 58 中国 80 日本 54 * 什么是企业文化？ 企业文化：就是企业在长期发展演变过程中，企业全体员工逐渐形成的共同信念、公共人生，它包括价值观念、思想信仰、经营哲学、生产目标、历史传统、礼仪习俗、道德准则、行为规范、人际关系、管理制度、员工心态以及由此而体现出来的企业风范和企业精神。 * 美国企业文化 （1）以人为中心的价值追求 A. 即以人为本，尊重人，信任人，创造一种宽松的工作环境，给员工实际的自主权，使他们最大量的释放个性，创造个人价值。 通过关心、尊重、信任员工来消除企业和员工对立的局面，创建一种和谐的企业环境，消除企业的“文化内耗”。并以此激发人的内在潜力。美国的管理学者有这样一句话：当你将一个员工看作是三流人员时，那他只会按三流人员的样子给你干活，如果你将它看作是一流的人员，他就有可能给你干出一流的成绩来。 * B. 注重吸引和留住优秀人才 思科公司钱伯斯认为，吸引并留住最优秀的员工是公司成功的决定性因素之一。几个真正的工程师抵得上1000个普通的工程师。 所以，美国的企业不仅通过金钱、物质吸引、留住优秀人才，更重要的是在构建最能够最大限度发挥优秀人才创造力环境上下功夫。实践证明，决定优秀人才去留已经不是钱的问题，事业宏大、工作有意义、能改变世界，为社会作贡献，项目具有挑战性和刺激性才是留住人才的重要因素。 * C. 注重人才的再培训 由公司组织员工的再培训工作，实现员工个人和企业的可持续发展。美国企业有一点非常先进，就是利用网络，建立人才培养程序。 * D.强调集团意识即企业与员工一体的精神 美国企业一直都非常注重个人价值，但是随着企业的发展，近来开始注意到团队精神和集团意识，企业与员工一体精神的重要性。 他们主要有两种做法：一、分享制。他们认为分享会使员工产生一种拥有感。在这种心理下，一个人会觉得他的个人利益与公司休戚相关，个人为了整体利益而牺牲个人利益，也会为整体成功而感到喜悦，从而产生一种真正的“利益共鸣”。 另一种做法就是精神合一。就是在企业运作过程中，有时要为了员工的利益，有限度的牺牲企业的整体利益。这样会让员工产生强大的向心力，认为自己确确实实是企业的主人。 * （2）创新精神 美国企业认为唯有不断创新，才有生命力。他们几乎都用不断创新来保持自己企业的优势。所以，在美国企业中，领导非常提倡创新，并且愿意为创新创造一切条件，像上面我们谈到得用灵活多样的管理体制，宽松的环境等等，而且在美国企业中，创新成功者被推为英雄，失败者也不用承担责任。杜邦公司成功的经验是发扬不停顿精神,不断开发新产品,3M公司的成功在于创新有绝招,招招都很妙。3M公司不轻易扼