中国广电集团的发展模式——以苏、沪、湘三家省级集.docVIP

　　中国广电集团的发展模式——以苏、沪、湘三家省级集 　　企业集团的发展目标，是在规模经济性、范围经济性、速度经济性和网络（渠道）经济性四个方面提升企业的整体竞争力，以有效提高经济效率，降低单位产品成本。规模经济性是指企业随着生产规模的扩大，其产品与服务的单位成本持续下降。范围经济性是指一个厂商同时生产多种产品的总支出小于多个厂商分别生产的总支出。速度经济性指的是企业随着市场变化创新产品和服务的能力。网络（渠道）经济性涉及企业的资源、产品和服务的协调运输和覆盖的效率。对于以内容生产为主业的广电集团来说，围绕这四个方面提升竞争力的行为可以如此概括：以类型内容的生产和供应为核心环节，协调配置相关的人力、资金、渠道、终端等资源，促进内容的创新、研发和生产，以增强集团在内容产业市场上的占有率。 　　一个良好的发展模式，可以使集团在内部更加有效地配置资源，使集团专属的资产和其他生产要素实现更加有效的流动和转移，通过协同作用、优势互补和聚合效益，更加有效地推动集团内部的技术创新和积累，从而实现外部的利润提升和企业扩张。 　　以增强内容生产供应和市场占有的能力为诉求，广电集团发展模式大致可以分为三种：（1）纵向一体化。为了增强企业的竞争优势和议价能力，在产业链环节的上游或下游进行拓展，主要表现为在节目内容的生产方面形成自主创新力。（2）横向一体化。为了扩大生产规模、巩固企业的市场地位和占据相关领域，与同行业或相关企业（如视频业）进行联合，或者在集团内部孵化出相关企业，实质是资本在同一或关联产业内的集中。（3）混合型。既发展对上下游环节的控制能力，又向关联行业进发。现实中，集团的发展并不单一局限在内容产业上下游某个环节或关联产业某个领域，几乎都不同程度地表现出多元混合的特点。 　　一、广电集团发展模式的评价指标 　　中国广电业对发展模式的探索是在几轮改革中进行的，贯穿产业化这条主线，经历局台分家、网台分离、制播分离等体制层面的松绑，伴随着数字、通信和网络技术对内容产业结构的影响和调整。在三网融合的大背景下，内容传输模式的变化引导着广电业开辟互联网、电信运营等产业公司；与此同时，广电业试图摆脱对电视广告的依赖性，增加盈利多元化，在电视购物、艺人经纪、网游等相关领域进行探索。 　　从内容主业的扩张看，大致有以下几种方式：增强类型内容的自主生产能力，如江苏广电专注于生产制作高质量的栏目、影视剧；增强类型内容的输出覆盖能力，如湖南芒果传媒与青海卫视的合作；增强关联产业的拓展融合能力，如上海文广的新媒体发展战略。尽管不同地域的广电集团在具体的操作方法上各有特点，但从集团发展扩张的指标看，主要表现在四个方面。 　　1．业务活动的扩张。具体就是原有业务的扩展与横向一体化，几乎所有的广电集团都不同程度地沿现有的内容产品方向扩展，形成比原有业务活动更大规模与更大的市场支配能力。目前，广电集团的主要精力还是集中在内容业务上，或通过增强对节目价值链和产业链的掌控，承担了完整的节目生产和播出活动中不同阶段的业务，如自制剧。当然，面对新媒体崛起带来的内容播出渠道和终端的多元化，不少集团都在不同程度地探索适合新媒体环境的内容生产方式和发展方向。 　　2．资本运作方式的扩张。任何企业的扩张都会根据自身的特点采取不同的资本运作方式：依靠企业的利润部分，除新增投资以外，还包括更新企业内部的积累资本；通过资本市场向社会发行股票、债券获得的直接融资资本；通过向银行贷款获得的借贷资本；通过现有的资本或者可获得资本实施投资策略，实现兼并、控股、参股等产权运作方式形成的企业扩张。 　　3．地域空间的扩张。企业经营活动按照所涉及的国家地区范围的扩张，具体又可分为当地市场、外地市场和国外市场的扩张。对于省级广电集团而言，借助卫视频道通过优质节目吸引外地观众，一直是扩张的主战场，收视率之争可谓硝烟四起。当然，天生具有广义地域覆盖特性的互联网等新兴“电子空间”，正在成为各级广电和各类内容与服务生产供应商的角斗场。 　　4．组织机构的扩张。模式的变化必然需要功能不同的组织机构来执行，具体讲有几类行为方式：在内部创建新的业务单位、子公司或者部门形成的内部扩张；收购其他企业或者与其他企业进行合并形成的兼并式扩张；作为出资的一方，以控股或者参股方式与新企业建立联系形成合资式扩张；没有资本联结关系，但与其他企业有着分包或者下包业务而建立较长期的协作关系和交易关系形成的合作式扩张。 　　二、纵向一体化：江苏广电总台的内容致胜之道 　　近几年来，江苏广电总台（集团）频频发力，以优质节目内容吸引观众、聚集实力广告主，形成了“以人为本、幸福中国”的品牌形象。据世界品牌实验室（WORLD BRAND LAB）2010年6月发布的《中国500最具价值品牌排行榜》显示：江苏广电总台连续7年入选，2010年品牌价值达7