重新定义“运营管控”汇编.docx

香港人文比佛利：重新定义“运营管控”，从生死存亡边缘到跨越式发展李哲贤博士 香港人文比佛利管理咨询公司 我们是谁？一个年产量不到20亿的企业从濒临破产到实现跨越式增长，仅仅经历了7个月全行业亏损的情况下他们不仅开工率最高，且持续盈利原材料价格上涨时利润率反倒增加负荷率与上年同期一致的情况下能耗却明显降低市场售价一旦变化从市场到原材料供应，到生产全流程反应仅需要15分钟10个月之前，他们还在面临着生死危机今天，却已在筹备上市投资人开始关注……并在政府引导下，牵头整合行业生态链“以全公司之力保盈利”企业信心恢复员工信心恢复员工流失率从95%到趋于0！“市场上行做销量，市场下行做市场；市场上行做生产，市场下行做研发，做管理。”我是李哲贤博士，香港人文比佛利管理咨询公司的总架构师，摩根·斯坦利曾授予“微观管控大师”称号。我带领香港理工大学顾问团队、香港人文顾问团队，持续研发重新定义企业的运营管控，在国内创新“实践辅导”的咨询模式，深入企业后端，为企业提供协作式管理外包服务，为企业打造一整套从战略到目标，从目标到计划，从计划到执行，从执行到结果的运营管控系统。我最近所服务的一个典型案例是一个国有化工厂，连续折腾7年，亏损7年，员工流失率高达95%。从国企改制一路走来，这家公司曾先后尝试了标准成本，承包、产供销一条龙，供销公司独立核算，学邯钢倒逼成本，计划、KPI指标和费用等经营管理考核模式，但都无法使企业走出困境。尤其是2012年以来，随着经济下行压力的增大，企业生存都成了问题。痛定思痛，公司决策层决定从外部引进先进的管理思想，彻底改变经营理念，从根本上对企业进行转型升级。也正是在这个时候，我带领着我的顾问团队进入了这家国有化工企业，通过深入调研，并结合对整个行业的全面分析，我们逐渐理清了该企业的症结所在。针对企业存在的问题，开始导入香港人文比佛利的运营管控系统中的两个板块：“5R管控体系”和“中国式阿米巴经营模式”。重庆润通控股（集团）参观该案例企业在没有更换一台设备，没有更换团队成员，没有引入任何外部资源的情况下，通过短短7个月的时间，香港人文比佛利为该国有化工企业，形成了适合自身企业发展的运营管控系统，整体企业步入了高效率、高质量的运行和经营轨道，多年持续的亏损逐步减少，企业经营财务数据逐渐稳步提升，整个企业实现了突破性增长。如此惊人逆转引起了化工行业与投资行业的强烈关注。曾面对的问题 该化工企业从国企改制一路走来，也曾先后尝试了公司标准成本，承包，产供销一条龙，供销公司独立核算，学邯钢倒逼成本，计划、KPI指标和费用等经营管理考核模式，但都无法使企业最后走出困境。在导入香港人文比佛利“运营管控系统”之前，该国有化工企业正面临生死存亡的难关，人员流失、债务危机、产能严重过剩、市场环境下行等一系列因素让企业深陷于外忧内患之中。企业运营管控系统的关键一、5R管出良性团队“5R”指的是结果（result）、责任（responsibility）、检查（review）、奖励（reward）、文化习惯（refine），“5R管控体系”是基于丰田的模块化管理理念和海尔的OEC管控执行模式而研发出的一套以结果为导向的系统管理体系。2014年7月进入该国有化工开始，香港人文就为该国有化工导入了“5R管控体系”，确立了基于同一事物的判断标准：事实和数据，通过周计划、周结果、质询会等一系列工具建立行为习惯，形成以结果为导向的文化体系，各部门、每个人每周量化自己的工作结果。这样，公司领导、部门和员工之间，含糊不清的表达和没有事实、数据支撑的结果不被接受，空话虚词被取缔，长期形成的讲究资历和苦劳的氛围被逐渐打破。同时，该体系还要求每个部门、每个人关注客户价值措施，形成主动为他人、为其他部门的业绩做协助与贡献的机制与氛围。于是部门与部门职能间无形的墙也开始消亡，部门协作、团队文化开始良性循环。“5R管控体系”通过理念辅导和系列工具的应用实现了化工团队思维上的突破，为第二阶段阿米巴经营模式的导入提供了坚实的基础。二、阿米巴带来巨变2014年10月下旬，该国有化工引入香港人文精心设计打造的阿米巴经营模式，对企业的组织架构进行了SBU划分。香港人文首先确立了化工企业七项精进：对分厂厂长进行了第一次量化分权，成立技术委员会；市场信息部，机修车间和电仪车间从生产部剥离成立工程公司等措施；从生产系统导入，运用《经营会计报表》工具核算经营数据；供应部和销售部费用以佣金方式代入，供应销售采用竞价提成、降价提成等方式；产供销收入和费用全部进入核算体系，分厂每位员工真实了解自己生产产品的盈利能力；分厂每周对《经营会计报表》进行数据比对，寻找需要改进数据，发挥全员智慧来降低费用；通过持续螺旋式循环改善，增加产品盈利能力。这些措施也带来了立竿见影的效果，在未做任何资源