联盟合资的挑战.ppt

第十五課 跨國聯盟的人力資源管理 策略聯盟的決策因素 一、當前商機 缺乏內部資源(技能與經驗) 時機緊要急切 二、聯盟與購併比較分析 公司核心能力與業務對新商機不足回應：新地區、新產品、新顧客區隔、全新能力 併購付出超過對象市值20％~50％的額外費用 兩家公司規模相當 較能量身訂作交易條件 跨國企業成功的變革管理模式 整合資產、能力可創造價值、利益、企業文化、自負盈虧（合資） 母公司無法分割資產、能力；價值創造來自協調與學習能力提升，而非資源整合（契約聯盟） 目標在於統合營運與提升業績（購併） 三、合資企業類型：統合型（現有業務深度結合）、技能移轉型、協調型（能力互補）、新事業型（結合能力、創造新成長） 聯盟與購併之差別 策略聯盟 優點: 幫助進入市場 分擔固定成本 為雙方帶來其所缺乏，且不用獨自去培養技能和資產 建立產業的科技標準 缺點: 競爭者以低成本取得新科技及市場的機會 國際策略聯盟的合作藝術 總體方面 - 提昇國家及個別企業的競爭力 - 產生綜效,共享資源及規模經濟 企業方面 - 經驗與技術的取得 - 追求世界級的價值活動組合 - 透過市場之分工合作,搶先進入新市場, 取得先機並阻隔競爭 - 降低交易成本; 分擔風險與成本 - 知識及專業技術的相互學習 國際策略聯盟的基本條件 合作之前的自我分析 - 值得追求之特定事業機會 - 組織之資源是否足夠 聯盟前須先評估衡量的合作條件 - 雙方對聯盟遠景之認同? - 策略架構能否創造特殊優勢? - 雙方資產是否願意公平地分享與交換? - 雙方是否對產業環境經由PEST及SWOT分析來合作? - 合作的管理架構與權責劃分是否明確? - 雙方的經營理念與企業文化是否相容? - 明確具共識的事業計劃? - 面對可能爭端及調整時是否具有彈性? 國際策略聯盟的程序 聯盟醞釀之準備 - 自我 SWOT 分析 - 創造聯盟的基本策略邏輯 聯盟的形式 - 全面式 (權益式) - 交易式 (功能式) 隨產業演進而調整之聯盟關係 - 先趨型聯盟 - 擴張型聯盟 - 重整型聯盟 - 防禦型聯盟 產業生命週期中所採取的聯盟策略 聯盟的管理 夥伴選擇 儘可能地收集潛在同夥的資訊 由第三者告知以收集資訊 先前的夥伴 投資銀行 先前的員工 儘可能會晤前瞭解潛在的夥伴 降低投機主義的聯盟結構 國際策略聯盟的管理 夥伴的選擇 - 建立彼此的互信基礎 - 適當聯盟夥伴的條件 ?合適性 ?產品市場 ?潛在風險 ?潛在學習 ?潛在價值 聯盟時的談判藝術 知己知彼 , 了解背景 展現誠意 , 塑造氣氛 科學評估 , 理性論事 設身處地 , 考慮對方 角色支援 , 對等談判 曉以大義 , 堅守原則 迂迴轉進 , 分段談判 無欲則剛 , 有容乃大 聯盟失敗的原因及風險分析 聯盟失敗的原因 - 不合適的夥伴 - 訊息的溝通障礙 - 利益衝突 - 自主性的喪失 - 缺乏對環境改變 的因應彈性 聯盟可能產生之風險 - 技術滲漏 - 合作對象不可靠 - 過度倚靠對手 - 扶持未來對手 - 溝通與管理之困擾 聯盟合資的挑戰 成功開創聯盟之道 策略聯盟後的組織重整與企業再造 策略聯盟後的組織調整 - 結構 - 策略 - 體制 - 人事 聯盟與企業再造 - 被動式改造 - 主動式改造 國際策略聯盟的競爭藝術 競爭與合作的藝術 競爭策略的質變 - 傳統競爭策略 - 新興的競爭策略 1.創新能力為競爭基礎 2.發展企業核心能力 創新的國際競爭策略 擺脫既有市場觀念的束縛,改以顧客利益為考量 擺脫既有產品觀念的束縛,改以功能性思考 來創造利益 挑戰價格成規 ,永遠為顧客的荷包著想 放棄既有成見 ,保持孩童般的純真 培養既精且博的好奇心,鼓勵發揮想像力 重視多功能的團隊整合 像別行尋找榜樣與借鏡 策略聯盟的知識移轉 一、知識模糊性(ambiguity) 因果模糊、難以模倣、資訊黏密 對技術與know how過程的行動結果、因果之間的邏輯關聯，缺乏瞭解 二、知識模糊的前因變數 隱性 特定性（顧客與員工） 複合性（技術相依） 知識經驗 合夥的保護 文化差異 組織差距 策略聯盟的知識移轉 三、知識移轉的情境變數 知道如何合作（聘僱熟悉對方人才） 學習能力（破除文化等障礙、投入資源學習） 聯盟持久性