工程项目管理考试重点3.docVIP

项目一定约束条件有特定目标的一次性任务 项目管理指以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导、协调和控制，以实现项目全过程动态管理和项目目标的综合协调与优化特点复杂创造性集权领导经理重要9领域范围管理时间费用质量人力资源沟通风险采购综合目标质量工期费用分类1业主方2咨询监理方3承包方(总承包设计方施工方)业主方项目管理由项目业主或委托人对项目建设全过程的监督与管理 工程项目管理项目管理者为了取得项目的成功，对工程项目运用系统的观念，理论和方法，自项目开始至项目完成，进行有序，全面，科学，目标明确的管理，使得项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现我国体制政府部门监管下由项目业主承包商监理单位直接参加的“三方”管理体制过程1工程建设前期决策2准备3实施4验收5保修单项工程独立设计文件组织施工竣工后发挥生产能力或工程效益，建设项目组成部分单位工程不能承包方式1总承包专业工程承包工程项目管理2固定价可调价成本加酬合同MC管理承包BOT建造运营移交决策阶段监督工程项目建议书审批、可行性研究报告审批可行性研究报告1研究2编制3审批4成立项目法人 招标方式公开招标、邀请、议标过程开标评标定标 索赔提出、审核、处理、业主审查、是否接受 规划大纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位在投标之前编制的旨在作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件作用技术投标书组成部分、实施规划依据 竣工验收工程资料、工程内容竣工决算建安工费设备工具购置费其他费评价影响、经济效益、过程 经理责任制特点对象终一、主体直接、内容全面、责任风险 项目范围说明书合理性说明、项目目标、项目可交付成果单向单位分部分项 工作分解结构WBS归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步，指把工作对象作为一个系统，把它按一定的目的分解为相互独立相互制约和相互联系的活动作用保证完整性、一目了然、建立目标保证体系、落实责任依据方法自上而下、集思广益两者结合、原先模板结构图树形、图气泡图、列表图 工期优化网络计划的计划工期不能满足要求工期时通过压缩关键工作的持续时间已满足要求工期目标的过程进度控制措施组织、进度、合同、经济措施 进度计划表示横道、网络、速度、线形图 横道图优1清楚表达活动开始、结束、持续时间，一目了然，易于理解，能为各层次人掌握运用2使用方便，制作简单3不仅能安排工期，还可与劳动力计划、资源计划、资金计划结合 缺1难表达工程活动间的逻辑关系，即其前后顺序及搭接关系、互相影响。 2不能表示活动的重要性，如哪些关键，哪些有推迟的余地及大小 3所能表达的信息量较少4不能用计算机处理，复杂的工程不能进行工期计算，更不能优化 网络图优缺1把各工作组成有机的整体，能全面明确地表达各工作先后顺序和相互关系2能进行各种时间参数的计算，找出决定项目工期的关键工作和关键路线，便于管理者集中力量抓主要矛盾，避免盲目抢工3便于进行合理的进度调整4利用时差可更好调配资源以降低成本5能运用相应软件，方便快捷进行最佳工期、关键路线的计算输出 双代号网络图要素工作、节点、线路。 实际与计划进度比较方法：横道图比较法；前锋线；S形曲线；香蕉形曲线 第六章 工程项目成本管理（计算P204~P208） 成本因素项目工期、资源数量和价格、质量、范围组成人工费材料费施工机械使用费措施费间接费(规费企业管理费)成本管理原则领导者推动、以人为本全员参与、目标分解责任明确、管理层次与内容一致 工程项目投资控制在投资设计发包和实施阶段把工程项目投资的发生控制在批准的投资限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目投资目标的实现，以求在项目中能合理使用人力物力财力，取得较好投资效益和社会效益工期累计计划成本曲线S型曲线 成本分析任务正确计算成本计划的执行结果、找出差异原因、对成本计划执行情况进行评价、提出进一步降低成本的措施和方案 全面质量管理要求全员、全过程、全企业观点全面质量、为用户服务、预防为主、用数据说话PDCA循环计划、实施、检查、处理 质量控制为达到质量要求所采取的作业技术和活动项目质量控制对项目的实施情况进行监督检查和测量，并将项目实施结果与事先预定的质量标准进行比较，判断其是否符合质量标准，找出存在偏差，分析偏差形成原因的一系列监控措施检验批按统一生产线或规定的方式汇总起来供检验用的，由一定数量样本组成的供检验用的检验体 风险管理意义增强安全保障程度、降底损失、保证项目目标的实现 竣工验收报告包括书、主要附件、鉴定证书 事故一般质量问题、一般质量事故、严重质量事故、重大质量事故 工程项目成本计划在项目策划实施中，成本计划有若干阶段，分别在项目目标设计、可行性研究、设计和计划、施工过程、最终结算中产生，形成一个不断修改调整控制和反馈的