做项目经理也是一种磨炼.doc

做项目经理，也是一种磨炼 安刚 从最初的技术狂热者走向游刃有余的项目管理高手，从最初的对项目管理的懵懵懂懂到今天的运作项目的侃侃而谈，这个过程的经历对于每个项目经理来说，可能都有很多话想说，都有太多的感慨和感悟。 我们项目经理都曾经经历过这样那样的困惑和迷茫…… 当你对项目踌躇满志的时候，你的团队早已筋疲力尽，满腹怨言； 当用户的正当需求拖延了你的项目进度，抱怨他们吹毛求疵的同时还遭到他们投诉； 当项目需求总是不断的变更，计划一而再的推后，成本一再的增加； 部门之间的壁垒压得你喘不过气来，你可能在抓狂； 越来越发现团队气氛没有以前那么好，感觉自己在团队中的威信在降低； 所有的这些经历都湮没了许多不称职的项目经理，也让很多的项目经理脱颖而出。运作项目过程中有许许多多的地方需要做项目经理和基层管理者的我们进行不断的反思和总结，不断的对自我进行修炼。 在中控磨炼了八年，大大小小的项目也经历了颇多，这里不想谈太多关于项目质量和进度以及成本方面的内容，谈谈自己对项目经理的这个岗位的认知和这一路走来的心路历程，从另外一个角度来阐述作为项目管理者的一些沉淀。 角色改变须先改变思维方式 初从技术工程师的角色走上管理初始之路，你已经不再是要面对枯燥的程序和冷冰冰的计算机，而是要面对的活生生的团队成员。管理的不仅仅是那几十个项目，更重要的是团队成员和客户以及提供资源的上司等所有与这个与这写项目利益相关的干系人。思维方式的改变虽然很难，但这已经是不争的事实。 要对自己的工作职责有清醒的认识，项目技术工作是通过项目团队成员实现的。而项目经理必须要专注并且精于团队建设，绩效考核，士气鼓舞，跨部门沟通和协调，客户协调，项目计划跟踪等工作。如果项目经理仍旧热衷于参与到项目技术实现中去，那他早晚也就沉沦到其中了。 设定自己的优先级 项目经理最大的优先级别的事情就是服务好团队成员。为项目组成员营造良好的工作氛围，提供技术培训和指导，提供资源，设定项目目标和项目计划，做好一切的后勤保障工作，让项目组成员无后顾之忧的工作。 其次是协调各种资源满足客户需求。满足客户需求，争取更大的客户满意度，引起客户对我公司更多认可的链式反应，这是每个项目经理不遗余力的要做的工作。同时在解决客户新需求的同时，不断的对公司的产品和服务提出反馈的建议和需求，促进公司的产品和服务的提升和完善，这样的闭环反馈机制是我们每个项目经理和每个员工都要具有的意识并付诸于行动。公司的服务产品需求正是这反馈机制中的一种，作为基层管理者应务必把这个工作作为重点。 学会激励管理，期待双赢 项目经理时刻要关注的要点是双赢，和成员共同成长，和公司和客户共同成长，双赢才是硬道理。 项目经理可能都尝试过短期物质奖励的策略，可是作为长期激励办法却常常难以持续。成员为了奖励而暂时努力工作，但当他们得到了这个奖励以后他的期待可能会越来越大，哪怕需要做的仅仅是最细小的工作。 激励的前提首先是让团队成员务必了解公司的运作模式，一旦成员员很清楚的明了自己的位置和自己可以为企业做出多大贡献并且明确地知道公司为他们支付了多少成本，而他们又为公司带来了怎样的回报，他们就会更富于创造性地开展自己的工作，在工作中找到自我价值的实现。了解公司的历史和发展前景，更能增加成员对公司文化和发展的认同感， 其次和组员共同确定绩效考核目标。每个成员其实会有强烈的愿望参与到共同确定他的工作绩效目标里面，这样可以发挥自身的主观能动性。只要确定了“篮球架”式的目标，努力的蹦一蹦可以够得着的目标，剩下的就是靠成员和项目经理的共同努力了。 再次项目经理要懂得创造分享的团队环境。 要让成员员认识到我们都是存在一个组织中，我们能够从组织中汲取到多少这取决于我们向这个组织能够分享和奉献多少。团队中经常组织绿灯会议或者项目分享总结会，让每一个参与项目的成员都有机会发表自己的看法总结自己的经验，然后和大家一起进行分享讨论，这样促使每个成员都能够从组织中汲取到成长的养分，能够切身感受到自己在进步和成长。 最后增加团队内部的公开性，通过小型会议或者电子邮件方式公开展示某个成员的出色的工作表现，适当给予一定物质奖励，提高他们在团队中的荣誉感和成就感。 分析自身差距，不断提升自己 作为项目经理本身来讲，要分析自己技能的差距和自身的短板。首当其冲的是要提升自身的沟通能力。要多学习一些关于沟通方面书籍，多学习一些项目管理方面的知识，提高自己理论知识并投到实践中去。 另外对于项目经理来说要先学会倾听。项目经理能够以一颗包容的心态面对组员的牢骚和埋怨，倾听他们的倾诉，这可能比对他说一大箩筐的道理要实在很多。然后再让自己从听走向说的位置。 管理好领导资源，抱怨无任何作用 管理