杨杜：变革期的企业文化与人力资源管理.docVIP

　　杨杜：变革期的企业文化与人力资源管理 　　非常兴奋！有句话怎样讲？谁是传奇？把我当传奇，最近我活得不是传奇，而是德高看重。 　　 　　敢在黄教授和彭教授后面讲的人，最少我自己以为胆子很大，按道理他们俩讲完以后我就没的可讲了，但是又是任务，所以我得继续说说。这个题目非常符合最近七、八年时间我做的研究，企业文化再加上人力资源管理，时间不是特别多，点到为止，在坐各位都是高手，都是新三武功、旧三武功都有的人，稍微宏观一点的刚才黄教授谈的变革期已提到了。 　　 　　随着30年的发展，中国和世界的关系发生了重大变化，这是没办法的事情。30年过往了，这个变化是甚么？2001年应当是美国的一个拐点，双塔座倒掉以后一切事情都会发生很大变化，由于那是标志性的东西；在中国，也就是由于美国金融危机，从2008年到现在这几年大概看出来一些东西，中国大企业成长也是一个拐点，这就是变革期基本的时间概念。过往30年走过来，中国企业很不轻易，很辛劳，不论是蛮横成长还是其他的甚么，总算是成长了；不论是否是“狼”，总算活下来了。 　　我们过往做了甚么？过往是工人，拼命干活，他们(外国人)是客户，买我们东西，我们自己不消费；再有，过往我们是员工，他们是老板，他们管理我们，我们拼命做工作；我们是学生，他们是老师，我们一直向人学习、向人学习，学的人家都倒了，我们现在没的可学了，但是自己未来的情况还讲不清楚；我们是选手，人家是裁判，你做的怎样样，他人评价，包括EQUIS认证，人家是裁判。 　　 　　看这样的事情，很多事情都在变化，过往我们做的很好，未来怎样办？企业如何能够到达企业的使命？那就是为社会创造财富，除这个，还有别的吗？过往我们做的很辛劳，投进产出不对等，主要缘由在哪儿？我之前做过一些比较分析，我们卖产品，他们卖品牌；我们卖市场，他们卖技术；我们卖资源，他们卖文化；我们卖力气，他们卖赚钱；我们是人赚钱，他们是钱赚钱。里面有运作技能题目，美国钱赚钱，最后把自己转进往了，定位是不一样的，投进产出效力和效益就有很大不同，未来怎样办？中国企业碰到2008年拐点、给自己带来更好机会的时候，要思考我们怎样创新图强，创造中国自己的贸易模式和管理理论。 　　 　　既然有这类变革，新时期中国至公司的任务是甚么呢？适应变化，学会做客户；学会做老板；学会做老师；学会做裁判，这是不能不转换的东西，但是过往有惯性，转换很难很难，这就是对我们身份转变的巨大挑战。有的人可能会转过往，有的人可能掉下来。触及到怎样通过以理性和实力真正让中国至公司能屹立于世界之林的题目。矿石要学会买，稀土要学会卖，外企要学会买，品牌要学会卖，技术要学会买，规则要学会卖，资源要学会买，文化要学会卖。黄教授是宏观经济的大家，对现在国家所提的经济发展方式的转变，发展是肯定的，经济还是重要的，关键是用甚么办法和途径走通这条路。 　　 　　最近我在揣摩一篇论文，两种经济发展方式的十种表现，过往发展优先型，发展是硬道理，转为科学发展型的表现，列为十个方面，有一些逻辑关系，对中国来讲转变是极大的挑战，过往转变的条件是甚么？***在30多年以条件的发展是硬道理，现在要做的事情要更综合一点、更***一点、更平衡一点，硬发展不是道理，软发展在哪儿？触及到人的题目，不是人的肉体题目，而是人的思想题目，这些都在科学发展或***发展或包容性增长里面有很多体现。 　　 　　变革期的基本特点：1、第一类是不确定、不清楚、不可控、利益关系复杂。穷则思变，现在你兜里钱可能跑我兜里了，利益关系调剂起来极其复杂，我以为这些需要管理者非常高超的领导艺术。2、第二个特点，我们一直寻求经济，四大经济概念：绿色经济、循环经济、低碳经济、成长经济都要提倡，最最重要的是成长经济。我们讲科学发展也是发展，根基还在这个地方，可延续的成长这类模式依然是我们要认真讨论和探讨的。因而我们要进行管理，有这样的特点，有这样的时代，我们怎样办？大概有五个方面：方向、速度、质量、危机和责任。考虑到他人的眼光和他人的感受题目，对成长的管理扩大与控制的艺术，是对人类的要求，不是算账、公式可以弄清楚的。第一解决方向不明题目，是战略，有所为有所不为；第二速度要不要控制的题目。过往30年我以为是“开飞机”，将来中国不是“开飞机”时代了，应当是“开汽车”时代，飞机最怕失速，汽车最怕超速，中国企业未来是适应低成长环境下的经营管理；第三在质量上，潜力不足，不能光长个子不长头脑；再一个危机防不防，或像华为这样的公司，永久有危机感，就让你老睡不着觉，企业碰到题目时有防御减灾功能；最后一点责任负不负，你的成功可能会使他人失败，你抢了这个项目，他人就没这个项目，经济责任和社会责任的平衡失误。 　　 　　企业要把眼光放的更宽一点，正确处理企业和政府的关系，国内如此，国际上更是如此，这是未来至公司基本的战