高管薪酬设计的国际经验.docVIP

高管薪酬设计的国际经验以中国国情为基础，借鉴发达国家的成功经验中最贴近我国中央企业的经典做法，从国际化的视角系统探讨适合我国中央企业高管的薪酬体系，不失为一种可行的选择。关键词：高管薪酬 ?中央企业 ?薪酬策略 ?长期激励 ? 　　8月29日，中共中央政治局审议通过了《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》和《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》。一时间，央企高管“降薪”、“限高”等成了人们热议的话题。有人拍手称快，认为此举有助于解决国内广被诟病的分配不公问题；也有人表达疑虑，担心薪酬太低会引起人才流失，影响央企的创新与发展，并最终影响到全国人民的福祉。 　　企业的高管薪酬从来都不是一个单一的问题，它涉及到股权结构、公司治理乃至社会文化等诸多因素，而且薪酬本身还可进一步设计为“货币性”与“非货币性”、短期与中长期等多种方式的有机组合。解决社会分配不公问题，绝非一般公众所理解的对央企高管进行“降薪”和“限高”那么简单。而是需要将其放在宏观背景之中，提到整体报酬的层面之上，结合纵向（历史发展）与横向（国内外对比）的比较分析，来进行系统的谋划设计。 　　它山之石可以攻玉。如果我们以中国国情为基础，分别借鉴以日、德、美等为代表的西方发达国家的成功经验中最贴近我国中央企业的经典做法，从国际化的视角系统探讨适合我国中央企业高管的薪酬体系，则不失为一种可行的选择。 　　 日本企业的主流做法 　　较高的股权集中度 日本公司的股东更看重公司经营的好坏与长期利润的高低，因此法人持股比例一般都很高，而且法人之间经常相互交叉持股甚至是循环持股，这样就以股权为纽带形成了不同的经营者集团。这样的投资理念和持股特点，就决定了日本公司的股票具有较低的流动性，企业集团也因此可以通过控股的方式实现参与公司治理的目的。 　　较小的薪酬差距 日本公司高管的薪酬结构为“基本薪酬”+“业绩联动薪酬”（年度奖金+职务激励薪金+离职补偿），一组2004年的数据显示，日本CEO的基本薪酬占年度薪酬的55.6%，奖金占25.9%，长期激励占18.5%，其稳定性要远高于美国。据日本政经研究所2003年11月的调查结果显示，日本企业总经理的平均年薪约为员工的10倍，其中在东京证交所上市的企业高管的平均年薪约为其员工工资的16倍。 　　典型的薪酬策略 日本最具特色的管理制度就是“年功序列制”、“工资递延”和“共同决定”。在这种制度安排下，员工入职早期的低薪资就相当于一种在企业里的长期投资，随着“司龄”增长和行政级别的提升，其工资水平也就越来越高；奖金与贡献率有关，公司的经营业绩越好，员工的报酬也就越高；而如果公司经营恶化，员工的“早期投资”就会蒙受损失。因此，各级人员会有很强的动机来监督管理者的行为，关心公司的经营状况。 　　长期的内部培养 相对而言，日本的外部资本市场不够完善，信息透明度不如美国。因此，其经理人需要通过企业自身长期的考察和培养而产生，经理人所拥有的人力资本的专用性较强，大范围跨公司流动不易实现。 　　而且，日本企业之间的法人交叉持股和银行参股制度，在一定范围内起着信息传播和对经理人制约的重要作用。由于公司间大多相互“通气”，因此日本的职业经理人如果因个人原因（行业衰退、公司破产等除外）失去原有职位，就很难在其他公司内获得机会。在这种情况下，经理人就不得不与公司同舟共济，公司也不愿意无故损失一位经多年“投资”而培养起来的合格经理，这就在无意中形成了经济学中非常著名的“纳什均衡”。 　　 德国企业的主流做法 　　非常高的股权集中度 与以美英等为代表的盎格鲁-撒克逊（Anglo-Saxon）文化追求“股东利益最大化”的做法不同，以德国为代表的欧洲大陆多数国家追求的是实现利益相关者的价值，因此劳工阶层在公司中地位相对较高。在很多公司中，劳工阶层一直有着很大的决策权。而且，德国公司的股权集中度较高（经调查，某控股集团在1999年控制着德国至少57%的公司），这一方面使得德国公司更有可能关注长期利益，同时也为“内部人控制”、“关联交易”等可能有损小股东利益的不良现象提供了方便。 　　较小的薪酬差距 虽然德国也有股票期权的激励方式，但它并不占据员工（含职业经理人）货币性报酬的主要份额。职业经理人的报酬基本上由“基本年薪+年度奖金+津贴”组成，三者之间的大致比例一般为：65%的基本年薪，17%的年度奖金，以及18%的津贴。据日本劳务行政研究所披露的资料，2001年，德国销售额在5亿美元以上的公司，其CEO的薪酬是生产工人薪酬的13.2倍。略低于法国的14倍，远远小于英国的25.4倍。 　　体面的退休计划 除以上报酬外，德国的职业经理人还可以享受一系列福利，其中最重要的一项是企业养老基金。在过去十几年里，退休的企业经理人享受养老基金的比例从70%上升到了90%