群体决策冲突管理 +.ppt

群體發展階段 影響群體績效和滿意度的變數 群體成員的能力。 群體大小。 衝突程度。 要求成員順從群體規範的內部壓力等。 和職業道德有關的深思 您受雇於愛丁堡一家公關公司的企劃部門，您擔任的是暑期實習生，工作一個月後，您覺得辦公室的管理幾乎是毫無章法可言。員工們都知道即使不遵守公司規定，管理者也不會處罰他們，如：員工在報銷單據時雖有其固定的程序，但在公司裡，程序只是一種形式，從來沒有人在報銷時附上單據，且公司也未對這種缺失做任何處罰。事實上，當您在經費支用紀錄附上收據時，會有人告訴您：「其他人都沒附收據，您也不需如此。」即使員工手冊規定必須憑證核銷，但您知道從來沒有人因未附單據而遭退件。此外，您的同事常使用公司電話打長途電話，即使員工手冊中規定，這樣的行為 和職業道德有關的深思 是不被允許的。一位資深的員工甚至告訴您，不論是公事或私事，若需要任何紙筆的話，請「自行隨意取用」。 此群體的規範為何？假設您是這家公司的管理者，您將如何改變群體的行事規範？ 虛擬世界的管理 資訊科技和群體 群體在工作時，常需要很多的資訊交換或協調。今日的工作群體成員，通常不只是相隔幾步，而是相隔好幾千哩的跨洲距離，因此讓成員能彼此順利溝通協調是很重要的。這時資訊科技就可以派上用場。科技讓所有的團隊成員，皆可進行大量的線上溝通和協調。 利用科技來協助團隊合作的概念，源自線上搜尋引擎。網際網路最初的目的，是要讓科學家和研究員交換資訊。隨著愈來愈多的資訊被放上網路，人們開始大量依賴搜尋引擎，來幫助找尋所需的資訊。現在，我們可以看到許多網路合作的 虛擬世界的管理 例子，如：維基網頁、部落格及多人玩的實境遊戲。 今日，線上合作工具提供群體更有效的工作方式。如：Toyota的工程師使用合作溝通工具，來分享工作流程的改善和創新。他們發展出一套在公司內廣為使用的共有資訊系統，讓他們能夠以大幅領先其它公司的速度不斷創新。Toyota當今的成就也的確讓人刮目相看。任何公司的管理者，都應該尋求資訊科技的協助，來改善團隊的工作方式。 管理全球團隊 3/3 群體程序 如果善用廣泛的資訊，將可從多元的意見中獲益。 管理者的角色 應對團隊中成員的差異性有敏銳的知覺。 群體凝聚力 群體凝聚力（group cohesiveness）：成員受群體吸引而共享群體目標的程度。 高凝聚力的群體，會比低凝聚力的群體更有效能。 對生產力的增減， 無顯著影響 生產力降低 低 生產力 小幅增加 生產力 大幅增加 高 低 高 群 體 目 標 與 組 織 目 標 一 致 性 凝聚力 圖表11-5　凝聚力與生產力間的關係 群體程序 群體程序：群體內的工作程序。 有兩個很重要的群體程序 群體決策 衝突管理 群體決策 群體決策較個人決策的優點： 可提供更完整的資訊。 群體擁有較多而廣泛的資訊來源。 可增加合法性。 群體決策較個人決策的缺點： 全體在達成解決方案的共識上，會比個人決策花更多時間。 強勢和聲音較大的少數，常會對最後的決定有重大的影響。 群體迷思會抑制群體內批判性思考的發展，而影響到決策品質。 成員該負何種責任並不很明確。 圖表11-6 有創意的團隊決策之發展技巧 增加的創造力 電子會議 腦力激盪 名目群體技術 一種鼓勵成員提出方案，而不做任何批評的創意激發過程。 決策群體利用電腦連線來進行互動 。 一種群體決策技巧，給每位成員一個問題，並要求他們各自寫下對問題的看法；每個成員一次提出一個看法，直到所有的看法都被提出。然後才開始討論。 衝突管理 1/3 衝突（conflict）：指雙方「認知」的意見或作法差異，而導致某種程度的干擾或對立。 學界對衝突的看法有三種不同觀點 傳統觀點：應避免衝突。 人際關係觀點：衝突是很自然的，它是任何群體所無法避免的。 交互影響觀點：衝突對群體不只是一種正面力量，有些衝突對群體效能的提升，可能有絕對的必要性。 衝突管理 2/3 衝突的分類 功能性衝突：能支持群體目標，並改善群體的績效，是有建設性的衝突。 非功能性衝突 ：會破壞及妨礙團隊達成目標的衝突。 衝突的種類 關係衝突：發生在人與人之間的關係。 程序衝突：與工作完成的步驟有關。 任務衝突：與工作目標及內容有關。 圖表11-7 衝突與團隊績效 衝突管理 3/3 解決衝突的方法 通融 避免 強制 合作 妥協 圖表11-8 解決衝突的方法 不合作 合作 合作程度 獨斷程度 不獨斷的 獨斷的 強制 犧牲一方來滿足 另一方的需求，以 解決衝突 避免 藉由退縮或是壓 抑，來解決衝突 合作 藉由尋找互利方法，來解決衝突 妥協 藉由每個群體都放棄一些自己的堅持來化解衝突 通融 藉由優先考量他人的需求與利害，來解決衝突 群體任務 任務的複雜性與相依程度，會