企业如何选人育人留人--王硕.pptVIP

* * * * 参见(pp.173-195) 内部招聘： 优点—— 凡采取这种战略的企业都在企业中广泛宣传自己重视内部招聘渠道，也努力在外界树立这种形象，人微言轻吸引人才的一种手段。内部招聘对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，企业向其雇员开发空缺岗位机会，是给予雇员的一种资格、一种“特权”，对雇员是一种很有效的激励，有提高绩效和士气的作用。 由于内部招聘能够提高雇员对企业的效忠程度，因此也有利于管理者作计划时从长远考虑。从内部提升，从某种程度上讲也比较安全。 内部晋升还可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用方面的相关费用，还可以节约适应的培训费用。 缺点—— 申请但没有得到岗位的雇员可能会很失望，从而影响其积极性；内部招聘，常常会在雇员群体中引起嫉妒、攀比等心理问题；内部招聘的最大问题是近亲繁殖。 如果过分依赖从内部晋升，就会产生一些不好的后果。一、将招聘来源局限在内部，就会忽视其他来源中的优秀候选人；二、从内部晋升也会产生新的空缺，这一岗位也需要填补；三从内部提升，在培训有时并不节约，因为一次产生了两个需要培训的雇员；四、如果从内部晋升和人被证明是不适合新的岗位的，企业会面临比较尴尬的局面；五、内部晋升还可能产生一种把人晋升到他或好不能用途的岗位的倾向。 外部招聘： * * 二、实施系统有效的职业培训 始终牢记： 一个中心： 始终以员工为中心 两个基本点：真实了解员工的培训需求 跟踪评价培训的实际效果 * 培训需求分析的四种做法 (1)全行业分析——3年目标、主要差距 (2)行为表现管理——技能差距、主要原因 (3)突发事件和主要问题分析法——三现原则、 (4)受训者为中心的分析法——员工提出的培训需求 * 培训方法汇总表 方法名称 主要工作步骤 优点 缺点 本企业是否适用 全球性分析 ? ? ? ? 行为表现管理 ? ? ? ? 突发事件和主要问题分析法 ? ? ? ? 受训者为中 心分析法 ? ? ? ? ? * 学员技能提升的四个阶段 * (1)培训结束后当场测试； (2)工作一段时间以后，给学员发一个问卷调查，让他们 打钩，看看哪些方面做到学有所用了； (3)电话访谈。访谈该学员的经理，访谈他所接触的客户， 让他们来说，这个人培训以后的技能有没有提高； (4)采用观察法。直接到他的工作岗位上去观察，看看他学 的新技能有没有应用在工作上。 培训评估的方法 * 根据需求选择培训内容 找准问题选择培训方式 持续培训提升员工素质 良好习惯转变员工行为 1、使培训效果最大化的手段 * “在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想一人独揽大权，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。 我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更是我自己个人的最大成就。” ---贝尔公司董事长 2、提升基本能力的有效方法——授权 * (1)将不好做的工作授权给下级 (2)下级有责无权 (3)授权控制不当 (4)授权速度太快 (5)喜欢用自己的观点去引导员工 (6)自己重新做一遍 (7)当着下级或下属的面进行批评 (8)下级得不到赞赏 授权的误区 * 授权误区的避免方案 (1)你告诉我情况，我来决策 (2)你告诉我几个建议，我来选择 (3)你告诉我你希望如何做，我同意后你再做 (4)你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去 (5)你可以去做，但事后要让我知道你是如何去做的 (6)你可以去做，不需要与我联系 * (1)授权要完整 (2)授权要有层次 (3)职责和权力相符 (4)给予适当的协助 (5)让被授权者直接参与 (6)避免逆授权 (7)授权要有控制 ?授权的原则 * 个人职业生涯规划 确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要， 人才梯队计划 确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划 三、帮助员工进行职业生涯规划 * 1、不同员工有不同的职业定位 (1)技术功能性的职业 (2)领导性的职业 (3)创造性的职业 (4)自主独立的职业 (5)安全感的职业 * 2、职业生涯规划路线分析 * 3、培养部门经理的策略与方法 挂副职——是助手，更是培养 师傅带徒弟——以老带新，教练政策 案例学习——探讨他人的失败教训，成功的经验 外部培训——送出去读研究生、MBA 行为模仿——模仿优秀经理的行为和学技能 * 4、帮助员工进行职业生涯规划 * 四、优秀企业的成功经验 良好心态