战略管理课件第2章4.ppt

第三节 产业竞争性分析 一、产业基本情况分析(主要特征） 二、产业竞争结构分析 替代品 1、潜在进入者威胁 2、购买者讨价还价的能力 4、替代品的威胁 替代品的威胁 5、现有竞争者之间的竞争 怎样选择具有优势的行业？ 从行业获利的角度看，进入壁垒高(投 资回报就高)、退出壁垒低（行业竞争风险越 小）。 问题  当您的企业处于一个有利可图或前景看好的行业当中，必然也会有其他企业野心勃勃想进入这块市场，为了捍卫自己的领土，你该如何做？ 技能描述 形成规模经济控制关键资源建立品牌优势利用政府政策 第四节 主要竞争者分析 一、竞争者情报收集 二、主要竞争者分析 1、长远目标 对竞争对手未来目标的考察可以预测对手对现在的市场 地位是否满意，从而推断竞争对手的战略发展方向以及对环 境变化可能采取的行动。 2、假设 假设包含两个各假设 （1）竞争对手对自己的假设 （2）竞争对手对所在产业及行业中其他公司的假设 3、现行战略 4、资源和能力 对竞争对手资源和能力的分析可以得到：竞争对手“能 做什么”的潜力。。 结论 　　通过外部环境的分析，可以得到外部提供给企业 发展的机会或造成的威胁。 对于企业应学会机会的识别和捕捉机会。 警告: 环境机会不等于公司机会 第三章 企业内部环境分析 开篇案例： “红高梁”兵败“麦当劳” 反思： 失败的根本原因 第三章 企业内部环境分析 企业内部环境分析的重要性 1、企业给职工高的奖励工资吸引职工？ 薪酬是雇主激励和控制员工的一种有形和无形的力量，他可以给企业和员工带来好处和利益。2、奖金的思考 现象思考：3、同样是模特，为什么女模特的收入高于男模特？ 女装产量大于男装 女人买衣服的钱是男人的几倍 商家从女人身上赚的利润大于男士。 员工的工资与他们为雇主创造的价值密切相关。 第一节 企业资源的分析 资源是否容易辨识 有形资源 案例 一定要洗七遍 无形资源 富人的智慧 资源暂时性 对企业持久竞争力而言，存量资源比流量资源作用要大 得多。 随着时间的延伸，许多流量资源积累变成企业宝贵的存量 资源。 二、企业资源分析的过程 第二节 企业能力的分析 能力——指运用、转换和整合资源的能耐。 资源——外显、静态、有形的，客观被动对象。 能力——潜在、动态、无形的，主观能动条件。 第二节 企业能力的分析 一、财务能力分析 通过财务比率 财务比率的对比分析法 二、营销能力分析 1、产品竞争能力（市场占有率、市场扩大率等） 案例：1985年，张瑞敏到青岛地冰箱厂。 别人委托买冰箱，发现400台冰箱76台有毛病。 76台冰箱全部用锤子砸坏。 海尔三年后获国家质量金奖。 现在的海尔具有极强的产品竞争能力 三、生产管理能力分析 1、流水生产 　流水生产是指生产对象按照一定的工艺路线顺序地通过各个工作地，并按照统一地生产速度完成工业作业地生产过程。2、精益生产——日本丰田 精益生产方式管理，是一种以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度。 3、细胞生产（单元生产）（孤岛生产）   由少数几名作业员组成独立的生产单元，完成相对完整的一系列作业内容。 是精益生产的组成内容之一。 四、组织效能的分析 第三节 企业核心能力分析 第三节 企业核心能力分析 第一层：企业资源 资源是能力的载体，要强化企业的能力，首先要获得优 质资源。资源数量不足或质量不合要求，将直接影响高一层 的能力形成。 第二层：能力 能力主要是指企业的职能性的能力，如研发能力、销售 能力，由企业拥有的资源整合而成，这些职能性的能力又是 竞争能力形成的基础。 第三层：企业竞争力 企业竞争力是企业职能能力的有机协调和整合。它以产品和经营 单位来衡量。如果一个企业只有一个产品或经营单位，则这种竞争能 力也是企业的核心能力。 第四层：核心竞争力 是竞争能力的最高层次。核心竞争力是企业竞争能力的 进一步整合，是组织中的集体学习。是不同经营单位竞争能 力的整合和协调。 结论： 二、核心能力的特征 1.