第三篇_薪酬体系管理案例分析_研发部为什么成为了黄埔军校.pdfVIP

薪酬体系管理案例分析 ——我的研发部为何成了“黄埔军校”？ 他不断引进人才，公司内有经验的人才却纷纷流失 顺发集团总经理王之栋最近特别烦。1996 年，王之栋一手创办了顺发，从事化工原材 料的研发、生产和销售。依靠敏锐的市场嗅觉，经过8 年的发展，顺发取得了行业第四名的 地位。但是，这两年整个市场容量不断扩大，行业竞争越来越激烈，和前几年相比，公司发 展速度明显放慢了。而更让王之栋头疼的是，顺发的研发部居然成了行业的“黄埔军校”—研 发人员个个心猿意马，跳槽频繁。 还得从2005 年说起。当时，同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。王之栋也意识到市 场正在发生变化，企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变，必须构建自 己的研发优势。因此，他不断引进人才，包括很多有经验的博士生和硕士研究生。但在不断 引进人才的同时，公司内有经验的人才却纷纷流失。 问题远不止此。王之栋还发现：研发人员只对自己开发的产品负责，对其他事情毫无兴 趣；老员工不愿意共享经验，每次员工离职都给公司带来重大创伤；公司想发展的产品没有 人开发，难度大销售量小的产品也没有人开发；新的开发人员来了以后只能自己摸索，从头 做起，浪费大量时间和试验材料，等等。 在一次与员工的闲聊中，王之栋发现了症结所在。原来研发人员对公司的薪酬体系有颇 多不满。 顺发集团研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成。基本工资在业界处中流，一般在 研发人员主动要求加薪的情况下，公司才会考虑给其加薪；有经验的员工、老员工和新员工 之间工资差距比较小。在奖金方面，按照研发人员参与开发出来的产品销售后毛利的一定百 分比进行提成奖励。 王之栋坚信，以产品毛利的一定比率对研发人员进行提成激励是合理的，否则员工的研 发活动不会以市场为导向。同时，对研发人员的奖励额度也没有了依据。但研发人员认为这 个薪酬体系不公平：开发什么产品是上级分配的，而产品在市场上的表现由市场容量和销售 人员的努力决定，和研发人员关系不大。并且，产品的毛利和产品开发难度没有对应关系， 很多非常难开发的产品市场容量很小，导致提成很少。很多研发人员，尤其是销量小的产品 的开发人员认为付出和收益不成正比，纷纷提出要开发其他市场容量大的产品，并放言说合 同期满就辞职。研发人员对公司目前的基本工资晋升制度也颇多抱怨，认为它不能反应有经 验的员工对公司的贡献。 发现这些问题后，为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品，王之栋对重点 新产品开发项目进行评估“定价”，产品开发成功后按照“定价”进行奖励。但该项政策效果不 甚明显，研发人员的新品开发效率依然没有提高。 王之栋到底该怎么办？ 点评一 薪酬策略要与时俱进 -文/廖怡玟 低底薪、按毛利提成的薪酬策略在行业起步、公司初创、人才竞争不激烈的阶段能有效 支持企业发展。然而，在外部市场环境竞争加剧、内部经营战略调整的阶段，顺发集团这一 策略显然失灵。 研发人员的薪酬水平已严重与市场水平脱节。 随着市场规模扩大，同行纷纷提高待遇吸引人才，顺发集团也不断招聘博士、硕士，但 仍然保持较低的基本工资，现行提成制度也造成部分员工的奖金收入很低。竞争激烈的人才 市场上，人才往往会根据各种渠道获取信息，并用脚投票。因此，顺发集团需要及时了解行 业的薪酬水平，尤其是固定薪酬和目标总薪酬的竞争力水平，对于确实落后于目标比对市场 水平的员工薪资进行调整。 研发人员的基本工资难以体现不同员工在能力、经验等方面的差异。在员工激励方面， 内部公平性往往比外部竞争性更重要。而在顺发集团，研发人员要主动提出才能获得薪酬调 整，这意味着公司在这方面完全失去主动权。建议顺发集团开展职位评估并建立科学的职等 体系，以支持薪酬管理，体现岗位价值。 变动奖金制度缺乏引导作用。变动奖金是运用薪酬杠杆，提升员工的工作积极性并将他 们的行为向有利于公司业务发展方向引导的最有力武器。顺发集团的奖金制度中，产品销售 毛利是研发人员奖金发放的主要考虑标准，而销售毛利除了取决于研发的产品特性，更倚重 产品的市场需求以及销售部门的工作，这样的发放标准在企业刚刚起步时可能奏效，但一旦 市场发展到产品竞争同质化，需要比拼研发优势的阶段，这个方法就适得其反了。因为它将 直接导致研发人员为了追求短期的、直接的个人经济效益，争夺研发难度小、周期短、市场 需求高的研发任务，厌恶难度大、周期长