中小城市竞争本地零售企业更具优势.docVIP

中小城市竞争本地零售企业更具优势中国家电行业走进2011年，家电零售业的竞争开始从上级市场转向次级市场。苏宁在2009年就开始对三四级市场店面开发模式进行探索和实践，就是看到这个转移的必然。目前苏宁已经基本明确了以自营为主的“县镇店”模式推进在小城市市场的连锁发展。苏宁对县镇店设计的面积般为800-1500平方米，要求位于当地市场的核心商圈，店面形象要具有较强的竞争优势。计划在上级管理平台、物流平台比较成熟的前提下，将优选人口，消费基础较好的地区全面开展。其经营模式主要是以自营为主，即店内所有销售人员均为苏宁电器自有人员，而不是生产厂家的工作人员。不过由于其配套目前依然不能支撑其全面推进，物流配送跟不上，2009年苏宁曾计划2010年在三四级市场开设200～300家县镇店的计划就遇到了困难，将原计划调整到100家左右的县镇店。2010年上半年仅新开了47家，到2010年第三季度又新开县镇店46家，截至第三季度苏宁建设了县镇店共95家。尽管从第三季度的数据看苏宁完成调整后的县镇门店建设数量计划是很容易的但是在中小城市，苏宁县镇店目前仍看不出有竞争优势。 为什么这样一个零售大腕在中小城市市场发挥不了作用呢？这和中国市场的复杂性，小城市的特点密切相关。处在本地的区域家电零售商在这些地区依然具有很强的优势。 第一，区域零售商在本地的历史根基更好。 这些根基包括良好的商业氛围，具有历史沉淀的老品牌。区域零售商过去一般都占据了当地很好的商业地段。后来在房地产业繁荣后，出现了一些新兴的商圈，这些商圈是全国性或者国际性连锁公司资源与本地零售商共同抢占资源。但老城区他们很难抢到，优质地段基本都被本地家电零售商所占据，而商圈的不可复制性和优质商圈的稀缺性，使外来的全国性或者国际性连锁门店在竞争起跑线上就落后于本地的区域零售商，包括同样在新城区开店，老字号影响力仍然比新企业有优势。 另外，当地的区域零售商或者是老国企转制成立的，私营老板早期经营的，其共同特点是已经经营了十几年了，有了历史根基，在当地已经形成了品牌形象。全国性或者国际性连锁门店刚进入当地，虽然有很大的实力，但是品牌需要时间积累，不是时的实力能形成的。当地的零售商的“区域”规模优势，以及当地的知名度和市场影响力，使其更容易获得消费者的青睐，与供应商业谈判时更具吸引力。 第二，区域零售商的综合成本相对较低。 全国性或者国际性连锁门店到中小城市开店，并不是只派个经理就能把店开起来的，而是需要派遣一个团队组成门店的核心骨干到当地运作门店。到最后门店建立完成后，从本地招聘的员工只可能是中底层管理人员以及基层员工，而高层管理人员还是需要总部派驻。这些派驻到本地的人员都需要远程的补贴，并保持与大城市持平的高工资，还包括住宿等等费用。而区域零售商人员基本完全实现本地化，中小城市的平均工资水平较低，职工多住在家里，公司一般不担当费用，使得区域零售商的管理成本人力成本都比较低。 从房租来看，很多区域零售商的门店有很大部分是自有物业，全国性或者国际性连锁门店在外地开店想获得优质的位置都需要付出高额的租金。总的来说，全国性或者国际性连锁门店在中小城市建立个门店投入的管理成本高，人员成本是相当高的。 第三，区域零售商更了解本地的消费需求。 中国地大物博，有众多民族，气候多样，因此在消费上区域不同，消费都会受到民族色彩生活习惯、季节特点、区域性的行为。本地的区域零售商更了解这些特点，而从外地进入的经营者则需要不断摸索。在同个区域内，由于消费者的各种背景消费习惯差别不大，供应链长度能尽可能压缩和共享。区域范围内可以产生规模效应，区域经销商可以在单一区域中打造成功一个品牌。区域零售商具有区域规模优势，他们在管理营销和招商方面具有规模效应。 第四，区域零售商在当地拥有广阔的人脉关系网。 区域零售商是从当地成长起来的企业，在这个区域零售商成长过程中，其高层与当地社会政府各部门，当地各企业，关系密切，其基层员工与当地消费者都建立起了千丝万缕的人脉关系。这样的人脉关系网是外地来的全国性或者国际性连锁门店永远无法建立起来的。 第五，区域零售商具有管理优势。 地方零售商般都是直营的，基层员工距离最高领导并不远，很多问题都能快速反应到上层，并能获得迅速解决。地方零售商门店基本都老板手脚亲自建设起来的这些老板在门店管理经验。经商水平、控制费用水平上比全国性或者国际性连锁门店的分部经理更有管理和经商经验。而且地方零售商核心管理团队对当地市场了解，经验丰富，由此保证其准确的市场定位和销售商品的组合选择。全国连锁靠的是体系流程，多数基层领导，经商水平不高，难以在商海上和同等规模的门店老板“打擂”。 第六，全国性或者国际性连锁门店对投入产出要求较高。