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优质产品+丰富活动=成功破局+赢得市场刚一拨通淮南新生活厨具总汇总经理张祥涛的电话，说明采访意向，张总就在电话那头说：“其实，燃气热水器是对环境要求最高的家电，别的家电通常都是电＋产品＋安装＋水（需要水的家电）就可以使用了，但燃气热水器除了以上几个因素，还需要气。这就要求代理的产品品质必须有保证，优质的产品价格自然就要高，那么如何运营三四级市场呢？”说到此，张总强调说…… 1997年年初，新生活厨具总汇正式成立。成立之初，公司的经营可谓困难重重。首先是注册资金仅有3.5万元，流动资金匮乏。其次所代理品牌也不被市场认可。我至今还记得一位老同学见面的第一句寒暄：“祥子，你现在在做药品代理？”我诧异得嘴巴好一会儿就没合上，见我没有听明白，他又补充说：“创尔特难道不是止血疗伤的创可贴？” 销售的艰难可想而知，但我相信母亲的眼光，所以相信创尔特的产品。我代理创尔特品牌，是听从有着几十年燃气产业工作经验的母亲的建议。尽管创尔特品牌知名度还不够高，然而工厂的规模、技术储备和发展潜力都较好，在强大的硬件设备基础上，只要从软件上加以正确的实施和处理，定能马到功成。 其实任何事情都有其两面性，因而处理措施很重要，产品品质好，价格自然会高一些，但创尔特品牌知名度并不高，要做好三四级市场，就必须破局。在没有价格优势的前提下，如果以杂牌的经营思路去和杂牌竞争，肯定没有市场。 我认为，经营理念要借助两个力量才能得以实现，一个是拉力，一个是推力。 从拉力看，主要来自于品牌效应和广告宣传，重点是要将产品本地化和差异化。十多年前的淮南虽然是一座工业化城市，但由于生产标准的不规范，家庭用气有7种气源。在广大的三四级市场，更是如此。我公司就采取扫大街的模式，跑家串户，分别依据各小区不同的气源将产品进行划分，进而有针对性的开展销售，做到有的放矢，及时将市场上的信息反馈给工厂，建议工厂生产适合不同气源使用的产品，两厢配合下，销量渐渐有了起色。 在营销策略上，虽然我们没有在广告上大规模投入，而是通过组织一些公益活动、体育活动宣传品牌。自2002年至今，每年在七、八月间我公司都冠名举办一场“创尔特杯足球赛”，以球会友，借友促销。参与的单位涵盖了市政机关、银行、企业、大学。把这些单位里对足球感兴趣的人集结在一起，让他们在挥洒汗水的同时记住了创尔特。由于参与这项活动的单位及个人通常都是有经济实力的人，通过将产品从高向低渗透的模式，取得了很好的效果。目前，淮南市球迷对这项赛事的关注程度甚至超过了同期举办的足协杯。此外，新生活公司也积极参与一些公益活动，譬如为小学的小朋友们发放带有“创尔特”标志的小黄帽，保障他们过马路时的安全，同时，也很好的宣传品牌，可谓一举多得。 几年的推广，使得我发现这种文化性质上的公益活动对品牌的宣传和促销效果极好，于是，我就将这种模式推广复制到在三四级市场。当然，在三四级市场搞足球比赛有一定的难度，于是我就根据当地消费者的休闲特点，采取了象棋比赛、蓝球比赛等形式。三四级市场的分销商促销资源有限，但这种活动形式投入较少。再加上现在政府也非常提倡在三四级市场搞文化活动，做这些文化活动也就非常容易得到政府和广大消费者的支持。良好的产品品质，配上公益性的活动，场场活动使得创尔特品牌慢慢沁入人心。 市场的工作很细，也很辛苦，只有通过不断的活动去巩固市场，才能取得滚雪球般的市场业绩。目前，我国三四级市场与市区的销售比例为4：6，其实很多三四级市场还是布网点的阶段，我相信未来的市场潜力更大。 从推力看，则来自于售后服务的打造，通过销售人员服务和售后渠道产生强大的推力。为了使成功的模式顺利的在三四级市场推行，公司对下级客户提供保姆式的服务，我认为既然做了我的下级客户，那么就有责任推着其挣钱。公司的业务员每周都要和下级客户见面沟通。两个月开一次会，下级客户在我这里会看到我在终端和小区中的做法，以及我做的各种公益推广。我也会把我公司的做法和想法告诉他们，结合他们带来的竞争对手的信息，充分沟通，根据他们当地的具体情况，找出具体的做法。同时公司也经常对下级客户做培训，教下级客户如何开拓市场。 通过做好县级市场，可以很好的带动乡镇市场的购买，我甚至将网点下沉到镇里，但大可不必布到村级，毕竟目前交通很方便。我们通常在县级市场建立2～3个专卖店，在一些较为发达的2～3万人的镇上建立专卖店，也能够生存。三四级市场是非常广阔的，在不发达的乡镇市场建设专卖店，无论从成本还是资金，都有一定的难度。但是市场的推广宣传必须要全方位覆盖的。于是，公司建立了流动专卖店，流动专卖店是一辆很大的厢式货车，2米宽4米长，在8平方的车厢里面，布有标准的展台，车厢外体打有统一的VI。这种流动的专卖店，比较标准，档次也较高，再结合各种宣传措施和活