号准渠道脉搏携品牌扩市场.docVIP

号准渠道脉搏携品牌扩市场红紫金电器成立于1998年，2000年正式注册为具有独立法人资格的公司，十几年的发展过程中，从零起步，到目前企业1.8亿元的销售规模，期间也曾经渡过了几次比较重要的徘徊期。可以说每次经营规模的突破，都是在围绕红紫金公司所依托的渠道而展开，借助了不同的方式方法。一次次的调整，使我们对于在超市中小家电产品的运营逐步达到更为精准、更为有效的操作，尽而在形成规模突破的同时，寻找出适合自身企业的发展模式。 整合渠道实现从量到质的转型 代理商企业的发展规模与渠道的发展息息相关。 红紫金公司成立之初的几年，超市的家电产品销售尚未形成规模，因此我们采用了“撒网式”的模式，只要是超市都要进入。公司成立四年之后，进入大大小小的超市多达几百个，但销售规模却仅有不到3000万元。 由于红紫金只做超市，当时超市本身的发展速度比较慢， 定程度上就制约了代理商规模的扩张。为了解决企业发展速度慢的问题，我们通过与超市系统开展“战略合作”，使红紫金公司跟随这些主流超市的发展而得到发展。例如，与沃尔玛签定全国合作协议，从开始做的个品牌、两个单品发展到十几个品牌、几十个单品，将产品遍布于沃尔玛在全国各地的零售门店中，借助沃尔玛超市的门店将业务拓展至其他省份。通过陆续与多个连锁超市进行战略合作，企业经营规模提升的效果非常明显。2002年，红紫金公司销售规模提升至5000万元，2003年，提升至1亿元，在全国各地设有21个办事处，其中广东省以外的办事处就达到1 5个。 可以说红紫金在前七年的发展期内，之所以能够在短时间内仅靠超市个渠道就可以做到上亿的规模，是遇到了个好的机遇。当时很多区域的家电代理商并不重视超市系统的操作，而我们则抓住了先入为主的机会。 2003年之后的几年里，我们却在1亿元左右的销售规模上徘徊了近五年的时问。 2003～2007年，随着各类小家电产品在超市渠道的销售占比不断上升，各区域的代理商越来越重视这渠道，我们在各地的竞争对手越来越强大，单店的产出开始出现下滑。同时超市向供应商收取的费用和毛利要求也越来越高。而我们采取的多省设立办事处，管理半径过长，也给自身的经营管理带来很大的难度。经过认真研究市场，我们决定忍痛“断膊”，对臃肿的终端渠道进行“瘦身”。 2004年红紫金公司开始大刀阔斧的进行渠道重组， 是选择具有强大资金，强大的规模及强大物流配送体系的连锁超市合作。二是将经营区域重新定位于以广东为核心区域的超市系统，对单店的深耕细作，淘汰低产出的门店，开拓有潜力的门店。三是同零售商结成更深入的战略发展联盟，通过每年与零售商共同制定商业联合计划书，确定共同的发展方向，研究产品发展趋势，确定共同的新品投放力度以及产品结构的优化方案，同时也会制定与渠道商联手合作的促销计划、产品推广计划等以获取渠道的支持。 2004～2007年期问，连锁超市的门店在不断的扩张，我们也不断对门店进行优化，淘汰的门店数量多于新开发的门店数量。在此阶段，虽然销售规模徘徊在亿元左右，单店的产出却在逐步提升，企业经营开始由粗放型向精细型转变。 调整结构实现从杂到精的转型 1998年刚进入到超市时，超市中小家电产品的销售还是比较单的。我们通过做现场演示，首先将榨汁机在超市中的销量带动起来。之后陆续在产品宽度、长度和深度上下功夫，先后引进电吹风，电烫斗、电磁炉，电水壶，电饭煲、紫砂锅、电压力锅等产品。 广东本身是家电制造大省，厨房电器的专业制造厂家很多，也为我们选产品提供了很多的便利条件。最初我们选品牌的原则是，不定是知名品牌，但必须是专业的厂家。因为超市的消费结构更适合中低端大众化的产品，专业性品牌的产品在性价比上有明显的优势。因此，我们合作的品牌全部都是专业性品牌，如雅乐思、安铂尔、格来德、西贝乐、天际、三源等等。 我们最初在超市的主要竞争对手就是美的。2008年时，超市系统家电销售的竞争格局发生了明显的变化，九阳成为超市中新的大户。随着和谐的竞争关系被打破，超市的营销费用明显上升，超市中品牌化的日渐明显，红紫金公司的经营又处于一个新的困境，在原有代理品牌及产品结构的基础上想扩大规模非常困难。 作为代理商，没有规模，经营风险很大；但规模大了，并不表示没有风险。超市品牌化的时代已经到来，如果供应商不能适应其快速发展的要求，明天都随时有被淘汰的风险。 因此，2008年下半年，我们开始着手制定对产品结构进行调整的方案，于2009年初正式引进苏泊尔电器。东芝电饭煲、格兰仕微波炉三大品牌的核心产品，保留了雅乐思、格来德、天际、三源等在单品类上有专业优势的品牌，对其他品牌则逐步淘汰。在超市主销的电磁炉、电水壶、电压力锅、电饭煲、豆浆机。微波炉几大品类中形成具有竞