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对商业银行应用管理会计思考管理会计是现代企业管理的重要组成部分。在银行同业竞争日趋激烈的形势下，应用管理会计是商业银行生存和发展的必然选择。现阶段，我国商业银行需要进一步调整组织机构、合理确定内部转移价格、完善信息体系，为推广应用管理会计奠定基础。 一、商业银行应用管理会计的主要内容 （一）加强经营预测，为决策提供科学的依据 正确的经营决策是银行经营活动的前提条件和必要保证。银行要做出正确的经营决策，不仅要了解过去和现在，更重要的是对未来的经营情况及市场发展趋势做出科学的预测。预测是决策的基础，银行对未来经营目标预测、利润预测、资金量预测、贷款投放预测和成本预测等多项预测工作中，可以采用定量分析方法和定性分析方法。定量分析方法是银行依据比较完备的数据信息系统，考虑过去、现在业务发展的情况及未来业务发展规模和速度（如存款增长速度、贷款投放规模）等因素，运用一定的数学方法进行数据加工和处理、揭示有关经济变量之间的规律性关系，作为预测的依据，据以判断未来的发展趋势。定性分析预测方法主要依靠预测人员丰富的实践经验及其主观判断和分析推理能力进行推测。经营预测的定量和定性分析方法是相互补充的，应正确地把两种方法结合起来运用。 （二）实行全面预算管理 全面预算管理的首要特点和基本含义在于其全面性。其一，全面预算管理体系涉及内容应该是全面的。对于商业银行而言，应该涉及存款、贷款、资金、中间业务等各项金融产品及其财务收支情况，以及全行营业费用、资本性支出等内容，从而全面反映商业银行未来某一时期的财务状况、经营成果以及投资决策。其二，全面预算管理的参与主体应该是全面的。预算的执行者应亲自参与预算的编制，从基层开始，自下而上逐级综合平衡。其三，全面预算管理体系的预算方法和预算形式应该是全面的。 （三）建立责任会计制度 责任会计是在商业银行内部根据职能分工划分不同的责任中心，并对各责任中心的经营活动进行规划、核算、控制和考核的一套专门制度。建立责任会计制度应包括以下内容： 1?划分责任中心。商业银行可按各部门权责范围以及业务活动的特点，划分利润中心和成本中心。利润中心所产生的收入和成本，可以清晰地分辨出来。商业银行的利润中心一般包括信贷业务部、中间业务部和营业部等部门。利润中心业绩的评价与考核，主要是通过一定期间实际实现的利润同部门预算所确定的预计利润数进行比较，并对差异形成的原因和责任进行剖析，进而提出改进意见。成本中心基本上没有银行业务所产生的任何收入及支出，只负责对银行内部提供后勤服务，只自行产生成本，如租金、折旧和人事费用等，成本中心会向服务对象收取费用。商业银行的成本中心一般由人事部、办公室和机关服务中心等部门组成。通过对成本中心一定期间实际发生的成本，与其预定的成本进行对比，剖析差异形成的原因和责任，将有助于成本中心降低成本。 2?明确权责范围。要明确各部门的收益项目和成本项目。明确收益项目的工作较为简单，由各部门提交与自己有关的收益项目便可。但考核部门应注意分析收益的来源、收益是否应由两个或两个以上的部门共同分享等问题。明确成本项目的工作较为复杂。一是设立部门成本收集方法；二是明确各种成本处理方法，区分直接成本、间接成本和全行性费用；三是明确各部门成本核算分摊流程，区分直接费用、全行性费用和未能及时处理分配的费用；四是设定成本分摊基础，可以选择员工数、使用面积或存、放款平均余额等合适的分摊基础；五是明确成本责任制度，各部门只需对可控成本负责。 3?确定内部资金转移价格，实行内部资金有偿使用。银行业务大部分要涉及到资金转移和应用，确定内部资金价格便成为部门核算的关键所在。目前，西方商业银行在内部转移价格的制定中大多采用资金划拨定价方法，即内部转移价格等于内部资金划拨价格。资金划拨定价主要参考市场利率以及本行经营成本与收益水平，采用单一定价法、多重定价法、配比筹资法和合同利差法等具体方法。据了解，我国各商业银行制定内部资金划拨价格的依据大致相同，即以中央银行公布的标准利率或同业市场利率为基础计算确定相应的内部资金划拨价格。 4?确定责任目标。责任目标是有关责任中心在其权责范围内，预定应当完成的经营任务，它是银行未来一定期间经营总目标的分解和具体化。在建立分部门核算体系时，必须为每一责任中心确定相应的责任目标，分配一定的责任预算，以使各部门了解在实现银行总体目标的过程中所应完成的具体工作任务。职能不同的部门，可以用不同的标准确定责任目标。 5?定期跟踪控制。通过设立对各部门的控制，制定各部门的考核方式及标准，利用银行的会计系统和信息系统，定期收集部门的实际数据，与标准数据作出比较。当部门出现重大差异情况时，必须由有关的主管作出解释，并提出改善方案，供考核部门修改部门