浅谈如何进一步加强国有企业集团财务控制.doc

浅谈如何进一步加强国有企业集团财务控制【摘要】国有企业集团化一方面是市场经济和股份制不断发展的自然产物；另一方面也是各级政府国有资产监管部门为实现做大做强国有企业的改革目标，利用行政手段进行国有企业整合的结果。为了应对新的形势、促进自身发展，国有企业集团必须建立和完善其管理控制制度，而作为管理控制制度的核心内容，财务控制具有重要意义，能够为集团的可持续发展提供有力的保障。本文阐述了国有企业集团财务控制的基本内容及其重要性，指出了其现存问题并提出相应的政策建议。 【关键词】国有企业集团；财务控制；加强 一、国有企业集团财务控制的意义 随着经济全球化的不断发展，在世界范围内出现了越来越多的企业集团。当今世界上国家之间的经济竞争，主要表现为跨国公司和企业集团之间的竞争。为了提升我国国有企业竞争实力，各级国有资产监管部门在“十二五”期间加大了国有企业整合力度，一批新的国有企业集团应运而生。这些国有企业集团下属企业原来都是独立的法人实体，集团内部的融合问题尤为突出，因此非常有必要实施一体化的财务控制，从而促进集团内部的融合。财务控制对于国有企业集团而言具有十分重要的意义。首先，对企业集团进行控制不仅包括基于产品和销售的生产、经营控制，还应该包括基于资本运动的过程控制，这就涉及到财务控制。其次，随着国有企业集团规模的扩大，管理层次的增多，管理难度不断加大，就必须加强财务控制在现代企业集团管理中核心作用，使之贯穿于企业集团日常活动的整个过程。 二、国有企业集团财务控制现存问题 第一，产权不清晰，治理结构不健全，财务控制未得到有效贯彻。各级国有资产监管部门作为国有资产出资人的身份在实际操作过程中仍有缺失，董事会、监事会也没有发挥起应有的作用，弱化了基于股权的财务控制。 第二，较国际知名的企业集团而言，我们的国有企业集团财务运作水平仍然偏低。当前很多国有企业集团还保留着计划经济时代的缺陷，财务部门的职能未得到清晰定位，做的主要是会计工作，而忽略了在财务上的作用。一方面，企业集团缺乏系统的财务战略、预算以及定量的指标，集团运作未能形成没有统一的财会制度，各下属单位还是“各自为政”。另一方面，企业集团未能进行有效的财务分析，各下属单位只是象征性地上交财务报表，没有深入分析自身的财务状况以及经营绩效，在企业决策的过程中也不重视财务分析、评价的重要性，而是由领导凭“拍脑袋”做决策，因此决策存在一定的盲目性。 第三，财务信息质量不高。在企业的生产经营过程中，会产生各种各样的财务信息，它能够以“数字化”的形式来反映企业的运营状况，据以正确评估经营绩效，预测发展前景。由于国有企业集团具有庞大的规模、复杂的组织，因此需要完善高效的信息系统，从而提供真实有效的财务信息，然而许多下属企业并未将财务状况如实上报，而且企业集团的财会制度以及会计科目的设置缺乏统一，导致财务报表无法真实反映集团的实际财务信息，同时在编制合并报表的过程中也存在一些问题，从而夸大资产规模，更加扭曲了企业集团的财务状况。 第四，财务监控薄弱。我国当前的国有企业集团普遍存在国有资产流失的现象，这说明在现实当中，国有企业集团内财务的监督相对薄弱，外部的经济监控效果有限。除此之外，国有企业集团实施的主要是事后控制，而缺少更为重要的事前和事中控制。 三、为提高国有资产运营效果，实现国有企业集团化改革的目标，可以从以下方面进一步加强其财务控制 第一，建立现代企业制度，完善公司治理结构。基于现代企业制度及公司治理结构，财务控制的主体应该是公司的董事会，公司治理结构的核心是董事会的职权。财务控制从机制而言是利益相关者综合、全面地管理企业财务，因此，完善的财务控制体系就是健全的公司治理机制的表现。国有企业集团应该以专业化、独立性为基础来构建董事会，有力地发挥股东大会、董事会以及监事会对管理层的监督和约束。判断一个董事会是否合理有效，关键在于董事会的人员组成，只有专业化、独立性的董事会才能发挥出作用，为此应该积极聘请独立董事，并在董事会组建各类专业委员会。 第二，授权给下属企业进行控制。为了加强国有企业集团财务控制的效率，可以把某些权限授予下属企业，具体而言应该明确授权事项和资金使用的额度范围，尤其应该明确规定那些容易造成国有资产流失的项目，从而使下属企业的各项财务工作有章可循。例如，集团总部集中管理资金，而将授权下属企业以投资、融资权限，从而下属企业有一定的权力来制定额度范围内的投融资计划。与此同时，集团总部应该建立健全这些项目的审核、批复和控制制度，加强对这些项目的跟踪，从而规范下属企业的财务行为。需要注意的是，对于下属企业的授权原则上应该是权限范围内的要给予充分信任，权限范围外的则严加管控。企业集团应该规范授权行为，除了下发通知书给下属企