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竞争优势源于战略规划及后台建设《现代家电》：今天是我们第6次面对面采访您。昨天看了你们南京雨花台的物流中心和服务中心，现代化管理水平很高。我们有个估测，2010年度，苏宁电器销售规模将会达到近千亿元，网点1300个，盈利情况也不错，成为绝对的“老大”了，是不是苏宁的机遇好? 孙为民：大家更多地看到的是今天的结果。其实，老大地位的奠定，功课是前几年做的。几年前苏宁发展战略的制订，苏宁管理平台的建设，注定了我们今天的竞争优势，也为未来的发展打下了一个良好的基础。但是，建设平台，前期是需要投入的，所以过去尽管我们已经和别人不同了，路数有很大差别，已经有了相当的竞争优势，但是在当时却不容易体现出来，甚至影响了当时的发展速度。但我们的决策层、我们的董事长心里是有底的。家电零售企业的核心竞争力到底在哪里呢?我们有没有赢得消费者的能力，有没有赢得供应商的能力。而这两个能力来源于对一个复杂企业系统的管理能力。 苏宁已经发展了近二十年，在这个过程中，苏宁实现了从小企业到大企业的跨越式发展。在中国的企业群中，从小企业成长为大企业，并不都是依靠企业自身的力量成长的，尤其是在最近这十年。作为一家民营企业，像苏宁这样依靠自身的实力整合资源，从小企业真正地成长为大企业的，在中国的企业群体中比例并不高多。 其实，大企业不仅仅体现在足够的规模和盈利能力的“大”上。而是取决于对于企业复杂平台的构建和驾驭能力上。由于其人员的数量多，跨区域经营，多产业运作等等，支撑这些大企业发展的往往不是我们所看到的硬指标。例如，当苏宁只销售空调这个单一的产品的时候。规模也较大，并且有较好的盈利能力，但是企业管理的复杂程度还不是很高，难度并不大。当苏宁的门店遍布全国的几百个城市，经营的产品有几万个，聘用员工有十几万的时候，就增加了整体组织和管理的复杂程度。企业在从小到大的过程，就是企业是否建立适应大企业快速发展的系统管理平台相适应的过程。现在很多企业都有一种误区，认为大企业只要有资金就行了，其实应该是企业对整个系统的驾驭能力，能否适应行业未来的新发展。 经过了二十年的快速发展，尤其是2005年以后，苏宁基本完成了全国重点城市的网点布局，连锁版图由南京延展至全国乃至中国香港及日本等海外市场，门店数量已经达到1300多家，这是一个里程碑式的发展阶段，实现了真正意义上的全国连锁经营。之所以有这样的结果，是因为当初打下了牢固的根基，来源于当时企业后台系统的建设。当我们建一个十层的建筑，可能一年的时间就完工了，因为，它打地基的时间不会很长，人们很快就能看到这个建筑拔地而起。当一个建筑要达到一百层的时候，可能两年甚至更长的时间在地面上都看不到它，那是因为它需要用很长时间打一个非常坚实的基础。 因此当时苏宁采取了强化后台的战略思路和做法，表现为加强对内部组织系统的投入，物流基地的建设，人才的培养和梯队的建设等方面。这些投入实际上是短时期之内不能见效的。比如人才，没有三到五年的时间，我们很难把一个初出茅庐的大学生培养成企业所需要的人。现在看，建设后台都是值得的，对于今天的作用是巨大的。 企业不能只顾埋头拉车，还要抬头看路，就是要有发展战略。其实关于全国家电连锁的发展，很多供应商早已对不同企业做过比较。不同企业战略规划的制定，其实是企业领导者价值取向与偏好的直接体现。战略的差异导致整个企业未来的持续投入方向的差异，发展轨迹的差异。这就是失之毫厘，差之千里。未来的三到五年时间里，这种趋势还会延续下去。 苏宁经常思考的是未来三到五年的发展问题，也是因为每一个大企业实现决策都需要一个周期。所以，当2006年苏宁董事长做出战略决策的时候，我们整个企业不但要面对很多外界的质疑和压力，同时还要向投资者做说明我们的战略。但是，事实证明我们的战略是正确的。苏宁刚上市的时候总股本只有9300多万股，整体规模只有30亿元。目前我们的总股本已经达到89亿股，总规模已经将近千亿元。 《现代家电》：那么，苏宁在前台上，终端上有哪些优势，体现了哪些创新呢? 孙为民：之前，很多企业都强调执行力。2008年之后，苏宁一再强调的是创新。这主要是因为行业领导者不但要有标杆性的规模，更要能够制定很多行业的标准。行业标准确定的原则不是企业利益的最大化，而是以企业利益的长远化，是整个行业利益的最优化。只有将行业利益最优化，才有企业发展的长远化。2010年，苏宁第一家SUNING ELITE精品店――深圳金光华开业。这是苏宁门店创新的重要模式之一。不久前，苏宁在上海浦东开了首家体验式乐器经营店――MUSlCVOX，这也是苏宁并购日本零售商LOAX之后引入新品类新业态的全新尝试。苏宁这些年的门店从空调专营、3c经营、3C+经营。Expo超级旗舰店、精品店、乡镇店等众多店面模式+这一系列的