并购后的文化融合——达能乐百氏乱局解读.pdfVIP

企业文化CULTURE @ ● — 购后的文化融合 达能乐百氏乱局解读 ～ … 文 ／钟泽文 2000年3月．国际食品巨鳄法国达能收 地位，大量的资本运作中，最为著名的是参 标”。中观看产品，乐百氏以保健品、乳制品、 购乐百氏后 这个中国市场饮用水领域的曾 股光明乳业 控股乐百氏集团及合资娃哈哈 饮料为发展方向，先后推出了乐百氏乳酸奶 经的王者一路走低，渐无声息。达能乐百氏 等。目前，达能持有乐百氏、光明乳业、深圳 (包括乐百氏奶、D钙奶、健康快车 钙+双 乱局的症结在于并购后文化融合缺失，具体 益力、上海正广和饮用水、汇源果汁等众多 歧因子奶饮料等)、牛奶 (包括乐百氏纯牛 表现为达能的 拿来主义”，即只想依托乐百 龙头饮料企业的股权．与娃哈哈、蒙牛乳业 奶 甜牛奶、朱古力奶、草莓奶、高钙牛奶、学 氏当时渠道优势．和怀疑主义，即对乐百氏 等品牌则通过合资公司的方式分享收益。 生牛奶等 、饮用水 包《括乐百氏纯净水、矿 创始团队的疑虑和步步架空。 2005年度报告显示达能在 中国市场获得 泉水、薄荷水等j、茶饮料 (包括乐百氏柠檬 n詹‘b亿欧元的收益 ，约为该年度达能全球销 茶、乌龙茶、茉莉花茶等j、果冻布丁等五大 一 达能及其在华并购之路 售总额130亿欧元的9％。 系列的优质产品，畅销全国，屡获殊荣，其中 法国达能集团在全球食品行业执牛耳： 达能的并购对象始终围绕着它 自身的 乐百氏”奶连续六年(93-98)市场占有率全 全球鲜乳制品及瓶装水行业排名第一，饼干 主业，从纯净水、果汁饮料、饼干到乳品。并 国第一，乐百氏纯净水 自1 7年推出后连续 和谷物小食行业全球第二，旗下拥有达能、 购方式则从开始的产品输入和直接建厂．演 两年 7t一 市场 占有率全国第二。相比 依云、Volvic和LU等多个著名品牌，集团业务 变为收购细分市场龙头企业。但它对不同 1989年创业时．乐百氏集团发展迅猛 ，产、 遍布六大洲，产品行销1o。多个国家。在法 企业的渗透方式却有所不同．参与投资娃哈 销、利税连年翻番，十年间产销和利税均增 国．意大利及西班牙．达能集团都是当地最 哈 ．控股乐百氏，全资拥有益力饮用水．参股 长了五百多倍，成为生产五大系列优质产 大的食品集团 也是当今欧洲第三大食品集 光明．并将品牌交给其运作。对于汇源．达 品、掌握覆盖全国城乡的市场网络 拥有知 团。根据2005年度的财务报告 ，达能集团全 能同3家机构投资者共同持有中国汇源3S％ 名度极高的驰名商标、云集来自五湖四海的 年营业收入为13O亿欧元，位列全球食品饮 的股权，其中达能占有22．18％~9股权，成为 精英人才的现代化大型企业。 料行业第六位。2006上半年，达能集团的增 这家中国最大的果汁饮料商的第二大股东。 2000年3,El，达能一举收购乐百氏92％ 长率达到9％，是世界上增长最快的几个大 达能亚洲还增加一名董事人选进入光明乳 的股权，成为其最大的股东，此后经年，这个 规模食品企业之一。N2005年，其业务构成 业董事会担任董事。 曾经与娃哈哈一起争雄的著名瓶装水生产 发生了根本性的变化 ，其中5 是酸奶，饮 商渐无可闻 这个曾经拥有着乐百氏纯净水 料近2S％，饼干约20％，业务集中在三个主 二 达能与乐百氏的资本乱 和国D钙奶乳饮料等全国知名大品牌行业领 营业务内，并在业务领域内都处于世界领先 局 头羊一蹶不振。2005财年 ，乐百氏亏损达1． 地位。 广东乐百氏集团是