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第三章 从企业战略到营销管理 【教学目的与要求】通过本章的学习，使学生了解战略的意义和战略规划的一般过程，理解总体战略、经营战略与营销管理，以及营销管理与其他职能战略之间的关系，能够分析竞争环境和选择竞争战略，能够根据总体战略、经营战略的要求规划和组织营销管理 【教学重点与难点】战略规划的一般过程和关键步骤，分析竞争环境和选择竞争战略； 【教学时数】4学时 【教学方法】讲授法、案例分析法 【教学内容】 第三章 从企业战略到营销管理 第一节 战略与战略规划 一、企业战略的特征 战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。 企业战略的特征：全局性、长远性、抗争性、纲领性 二、企业战略的层次结构 （一）总体战略：主要回答企业应在哪些领域进行活动。 （二）经营战略：是各个经营战略单位或者有关的事业部、子公司的战略。 （三）职能战略：是企业各个职能部门的短期性战略。 图 3-1 企业战略的三个层次 三、战略规划的一般过程 图 3-2 企业战略规划过程 第二节 总体战略 一、认识和界定企业使命 一般可以从以下方面思考、归纳企业使命： 1．本企业经营的业务是什么？ 2．本企业的顾客是哪些？ 3．顾客最需要的是什么？ 4．本企业将要经营的业务是什么？ 5．将来应向哪个方向发展？ 二、区分战略业务单位 战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）就是企业必须为其专门制定经营战略的最小业务管理单位。 区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻需求导向，保证切实可行。 三、规划投资组合 通过对企业SBUs进行评估、分类，确认它们的前景和潜力。常用的分析方法有：“市场增长率／市场占有率”矩阵和“多因素投资组合”矩阵。 1．“市场增长率／市场占有率”矩阵 图 3-3 “市场增长率／市场占有率”矩阵 Market Growth Rate， 指企业经营单位所在的市场的年增长率。 Relative Market Share，指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。 2．“多因素投资组合”矩阵 企业从市场吸引力和竞争能力两个方面，评估每个战略业务单位的现状和前景。市场吸引力，取决于市场大小、年市场成长率、历史的利润率等因素。竞争能力，由该单位的市场占有率、产品质量和分销能力等决定。 四、规划成长战略 （一）设计成长战略的思路 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。 （二）密集式成长 图 3-4 密集式成长战略 （三）一体化成长 图 3-5一体化成长战略 （四）多角化成长 图 3-6 多角化成长战略 第三节 经营战略 一、分析竞争环境 1．行业内部的竞争 2．新进入者的威胁 3．替代品的威胁 4．购买者的讨价还价能力 5．供应商的讨价还价能力 二、选择竞争战略 （一）成本领先战略 企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。 1．成本领先战略动因 形成进入障碍；增强讨价还价能力；降低替代品的威胁；保持领先的竞争地位。 2．实施条件 企业所在市场的竞争性质；该行业所有企业的产品是否是标准化的产品；大多数购买者是否以同样的方式使用产品；产品是否具有较高的价格弹性；价格竞争是否是市场竞争的主要手段。 3．存在的弱点 竞争对手开发出更低成本的生产方法；竞争对手采取模仿的手法；顾客需求的改变。 （二）差别化战略 企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。 1．采用差别化战略的动因： 形成进入障碍；降低顾客敏感程度；增强讨价还价能力；防止替代品威胁。 2．差别化战略的实施条件 需要特殊类型的管理技能和组织结构 3．差别化战略存在的弱点 形成差别化的成本过高；竞争对手可以推出类似的产品；竞争对手可以推出更有差别化的产品；购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素。 （三）集中战略 企业把经营的重点放在一个特殊的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。 1．实施条件 购买者群体之间在需求上存在着差异；在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略；企业在目标市场的市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。 2．存在的弱点 企业失去了实施重点集中战略的优势；企业原来赖以形成重点集中战略的基础失去了效用。 第四节 规划和组织营销管理 一、决定目标市场和定位 1．研究（probing） 2．划分（partitioning） 3．优先（prioritizing）