绩效管理与绩效考核续.ppt

績效管理與績效考核 良好的績效管理，不但能夠協助組織遂行其經營目標，還可以激勵員工的動機以及產生對組織的認同 績效管理是組織中一項很重要的內部機制，其中又以績效考核為其核心 績效管理與績效考核(續) 績效考核 組織內一套正式的、結構化的制度，用來衡量與評估員工績效，包括員工各種與工作相關的特質、行為與結果，並找出其誤差原因，進行員工、工作或組織的修正，以期使員工與組織均能獲益 績效管理與績效考核(續) 組織應根據員工的能力與動機，採行重點的績效管理措施，如圖8-1 績效管理流程，如圖8-2 績效考核工具與方法 組織可以採用定期或不定期的績效考核 為了避免系統性誤差的發生，組織必須採用一些系統化的方法，來進行績效衡量 常模考核型 行為考核型 產出考核型 常模考核型 評估者透過對個別員工與其他員工的績效比較，而給予評等的一種績效考核方式 排序法 配對比較法 強迫分配法 行為考核型 評估者依據行為準則，單獨對受評者進行績效考核，而不是與其他人進行比較 圖表評等尺度法 關鍵事件技術法 行為觀察尺度法 行為定位尺度法 加權選擇表 產出考核型 以員工的產出多寡為準則，進行績效考核，大致上有以下幾種方式 目標管理法 績效標準考核法 成就記錄法 績效回饋面談 績效面談的目的 回饋員工績效 擬定未來計畫 有效績效面談的原則，參見表8-14 績效面談前的準備 做好會議安排 讓部屬先自我評估 蒐集相關資訊 選擇適當的績效面談方式 面談後的跟進觀察 面談如果要有成效，必須搭配後續的跟進措施，以落實雙方共同擬定的改善方案與目標 影響考核效果的因素 評估者的知覺偏差 評估者的知覺偏差(續) 刻板印象會造成偏見態度，並產生一些負面反應的傾向，降低績效考核的效度 考核改善的原則 適當的考核工具與方法 評估者一定要受過訓練 盡量增加多方面的考核資訊來源(此原則也就是360度回饋的精神) 要知道績效考核哪裡需要改善 評估中心 用於績效考核，但其目的多半是針對未來績效，也就是考核員工的潛力，而且多用於管理階層 評估中心對受評者潛能的預測，與受評者後來的發展是否有關，如表8-18(檢視12個評估中心的預測，然後對受評者第一年與第八年的晉升情形比對 ) 360度回饋 多方面的考核資訊來源同時納入考核體系 可讓受評者瞭解不同評估者對自己的評價如何，而不同的評估者對不同的評估內容也會有不同的效果 其他趨勢 強調團隊工作的績效考核標準 更公開化 更多員工參與 結果導向 綜合式考核制度 直線部門負起更多的職責 適用於更廣泛的對象 行家行話I 行為觀察尺度的設計步驟 運用關鍵事件技術法進行工作分析 將關鍵事件依照行為分類成BOS標準 評估內部判斷一致性 建構行為觀察尺度 確定各個BOS效標的相對重要程度(權重)，並計算其信度 問 題 建立很多的BOS效標（例如超過十個）適不適宜？而又如何判斷各個BOS效標的相對重要程度（權重）？ 行家行話II 行為定位尺度的設計步驟 確定工作向度 發展績效構面與行為描述 將每一行為項目賦值 建構行為定位尺度 問 題 行為定位尺度與行為觀察尺度的主要差別何在？ 不知不可 績效回饋面談的注意事項 不要單憑印象就對部屬的行為任意歸因 管理者受過訓練 可以先稱讚部屬做得好的部分，再指出他們沒做好的地方 舉出部屬說過或做過的事，要求他們說明這些事的意義 告訴部屬，關於組織或是管理者的要求，以及他們為什麼不符合這些要求 對於不需要洩漏的績效資料嚴格保密 對事不對人 不要讓部屬以為管理者只憑單一的測驗或績效指標做決定 問 題 績效回饋面談與工作性質是否有關，例如對於結構化較強的工作，員工是否會因為比較明確的績效標準以及清楚的工作方向，而比較不需要接受面談？ (參見表8-14 ) 表8-14 影響績效面談是否有效的因素 評估者與受評者之間，建立主動、開放且具建設性的 對話關係 問題解決 評估者受限於時間與精力，必須在一次面談中完成管 理決策的告知及員工的發展規劃兩種目的時，就可以 採用混合面談 混合面談 由評估者將他所認知到的受評者缺點，告訴受評者， 並讓對方針對這些看法表示意見，屬於一種雙向溝通 告訴及聆聽 由面談者告訴員工評估的結果、原因、希望員工未來 努力的方向、應該採取的措施等等 單向溝通，易引起被面談者的防禦心 告訴及銷售 表8-15 組織在績效面談前後應該採取的措施 第四節 常見的績效考核問題 嚴苛偏差、寬大偏差或是集中傾 向，其所提供的績效考核結果， 很容易造成組織的誤判 評估者因素 當受評者對評估者的知覺是不值 得信賴或是沒有影響力時，受評 者將對績效考核的結果以及績效 改善方案等等都會存疑 受評者因素 例如考核的時間安排、考核表格