关于国企私企化经营几点构想.doc

关于国企私企化经营几点构想在当今中国社会，随着经济的迅猛发展，社会环境发生了显著的变化，对于国营企业来说，原有的生产和管理经验及规律在某些方面已经出现了与现代形势的不协调，也阻碍了国营企业自身的发展。为了使企业在尽可能的有效空间内最大限度地提升利润，笔者试从以下几方面来探索关于国企私企化经营的几点构想。 一、关于企业经营目标的确定问题 我们知道，国营企业的领导者绝大部分是从原来的行政干部岗位转型而来，有着丰富的行政管理经验，但领导者对生产和市场的分析判断，则常常有些偏差，在主要领导任命下一级管理干部中也有“重行政、轻管理”现象的发生。 而企业的目标是追求利润最大化，这就要求企业在领导和决策者的任命上应偏重于现代化的科学管理人才，偏重于精通生产，对市场保持高度警觉和迅速反映的人才，如果既有行政管理经验又有现代化管理意识的复合型人才，那当然是最合适的人选。 这是由企业的经营目标决定的，国营企业也不例外。 二、关于经营机制问题 国营企业在经营机制方面也存在着一定的问题。由于企业内部承包考核指标的随意性，使企业的绩效考核常常流于形式，有时甚至会出现鞭打快牛的情况，影响了承包者的积极性和创造性。 同时由于在经营过程中，不能充分放权，使企业经常在上级的指挥棒下转来转去，不能根据生产经营的实际情况作出反映，导致决策的延迟。 现代国营企业应该摆脱原来那种行政型、跟着上级指挥棒转的局面，而代之以在明确经营承包指标的过程中，加强硬性考核，减少对产销过程的干预，使每个经营者和职工有强烈的危机感，也给每个人才一个均等的机会，“能者上，平者让，庸者下”，形成一种良性的循环竞争局面，力求探索出投入产出的最优组合。 三、关于生产成本控制问题 成本是现代企业最敏感的话题，和利润直接挂钩，在同等收入下，成本控制的越好，费用发生的越少，则利润就越大，这个道理非常简单。 那么在市场已经成熟，需求量已经饱和或相对饱和，产品销量已经没有多少提升空间的情况下，生产成本的控制则显得尤为重要。成本控制首先要从预算开始，预算应该结合国外同类企业的先进成本水平，国内同类企业的平均成本水平，本企业的历史最好水平以及本企业目前的生产现状，找出本企业在同类企业中所处的位置，和自身所具有的优势和劣势，经过综合分析后，对每道生产工序进行合理地测算，制定出最合适的预算指标；然后在生产中，根据生产情况，对预算进行检验，并及时纠正偏差。从财务角度来说，就是要杜绝不合理的开支和随意挤占成本，通过财务报告最终反映企业的经营绩效，以便确定对经营者的奖惩措施，并通过进一步的分析，从固定成本、变动成本和半变动成本的角度，对可控成本和不可控成本进行分类，研究出成本控制的途径。 四、关于人才的有偿使用问题 在国企内部，经常见到人才专业不对口，而对口单位又急需此类人才的现象，由于行政关系的束缚，人才不能合理流动。为了改变这种不利局面，笔者认为可以实行人才的有偿使用机制，如果一个单位需要我单位的某种人才，而这种人才在我单位目前尚无特殊需要，可以考虑象球员转会或者租借一样，在交纳一定的“转会费”或“租借费”的情况下形成人才的合理流动，一方面可以使单位更尊重人才，另一方面也可以使人才为了保持自身的优势不断学习和探索，从而满足企业和人才自身的需要，也可以防止人才的浪费。 五、关于人才的奖励问题 当前，正处于全球规模的经济和科技激励竞争的时代，许多国家都把人力、人才资源发展战略作为各种经济社会发展战略的“制高点”，这就要求我们更加重视和发挥市场的资源配置中的导向作用，十分注意和解决好人力、人才资源的开发和利用，建立适应社会主义市场经济需要的人尽其才的激励机制，以完善各类人才激励制。“尊重知识、尊重人才”就是尊重人才价值，并从精神、物质、环境等方面对人才进行奖励，使“人尽其才，才尽其用”。要强化市场经济下人才奖励政策规范，提供一个良好的用才环境，使市场经济下人才奖励有法、有序、有效进行。对于本企业的人才，如果有突出贡献，可以设立杰出人才奖”、“突出贡献人才奖”、“优秀人才工作成果奖”和“优秀人才工作单位奖”特别奖励基金，这种特别奖励基金可以有效地起到激励和引导作用，另一方面由于这个特别奖励基金的奖励面比较小，属于非常设奖励，也不会给企业带来长期的负担，同时还可以增强企业内部职工的凝聚力，形成一种良好的“学习知识、尊重人才”的氛围。 六、关于人才的储备问题 科技是第一生产力，人才作为科技的掌握和应用者，也是一种宝贵的资源。实现人才的有偿转让之后，人才便成了一种特殊的商品，同样可以为企业带来经济效益，尤其是那种高层次、复合型人才。对于本企业来说，人才可以给企业带来直接的经济效益，对于转让的人才来说，既解决需要引进人才单位