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基于平衡计分卡构建我国保险公司绩效考核体系【摘要】改革开放以来，我国保险业的发展取得了举世瞩目的成果。保险经营主体的数量，保费收入，保险资产都有很大的增长，并初步形成了以国有商业保险公司为主，中外保险公司并存的竞争新格局。然而，伴随着我国保险市场的开放，中外资企业将处于平等竞争地位。这种趋势决定了民族保险业面临的竞争环境将日益严峻，外在压力和内在动力都迫切要求我国的保险公司不断地加强和完善自身管理，努力提高经营绩效，提高我国保险公司的核心竞争力。本文通过借鉴国内外企业成功使用平衡计分卡的经验，以D公司为例，基于平衡计分卡构建D公司新的绩效考核体系并探讨在我国保险公司引入平衡计分卡这种绩效考核工具的设想及构建中可能存在的问题。 【关键词】保险公司；绩效；绩效考核；平衡计分卡 一、保险公司绩效考核体系的概况 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效测评的工具就是指标。近几年，一些保险公司开始改革原有的绩效考核体系，引入了较为先进的绩效考核方法。但是在我国其他的很多保险公司或者已经开始进行改进的企业在实施绩效考核时，仍然存在着一些共同性的问题：1、传统管理方式中建立的财务评估，仍然在很大程度上影响着企业绩效考核的结果。企业的绩效考核指标，主要由财务指标构成，非财务指标所占比重很小。2、非财务性指标缺乏明确的评估依据与方法。对于非财务指标，没有采用以行为或者结果为评判依据的科学方法。3、绩效考核指标缺乏对工作目标完成过程的考查。绩效考核指标的设立缺乏个人工作过程相结合，缺乏对工作过程的审查。4、指标之间的关联度较低。指标之间缺乏环环相扣的紧密联系，甚至相互冲突。 随着我国保险行业的快速发展，很多保险公司已经意识到绩效考核的重要性，建立有效的绩效考核体系成为人力资源战略重心。 二、D公司背景及绩效考核体系分析 D公司注册资本金为38.13亿元人民币，总部设在上海，是我国第一家由国有独资金融企业吸收境内大型企业和境外知名保险企业参股设立的保险公司。公司力求以先进的理念、科学的管理、一流的技术和优质的服务塑造良好的品牌形象，致力建设中国保险业的百年老店。为此，公司确立了3－5年内在综合排位上成为国内非寿险业第二集团领跑者的目标。公司目前主要经营各类财产保险业务，经中国保监会核定的人身意外险和短期健康保险业务，上述保险业务的再保险业务，及中国保监会批准的资金运用业务等。 D公司现行的绩效管理制度，是针对下属35家省级分公司和总公司的营业部制定的，分公司再依据总公司的考核办法制定具体的考核指标对下属支公司进行考核。 虽然现阶段D公司采用的绩效考核方法在一定程度上有其适应当前企业发展的合理性，但是从长远的角度来看，要想保持企业持续的发展态势，在同行业中取得竞争优势，就目前的经营绩效考核方法来看，仍然存在着上述跟其他很多同类企业类似的绩效考核的问题。 三、平衡计分卡的基本原理 平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力，应从四个角度审视自身的业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 它从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程如图所示： 四、基于平衡计分卡在保险公司构建绩效考评体系的应用分析――以D公司为例 （一）构建D公司的绩效考核体系 D公司正处于上升发展阶段，要想保持其持续发展的能力，在经过上述各方面分析的基础上，我们通过引入平衡计分卡构建其新的战略性经营绩效考核提下。在应用平衡计分卡时，充分考虑自身的经营特点，研究自己的内部和外部环境，以发展战略为导向，结合平衡计分卡的四个方面战略目标，制定相应的绩效评价指标。 首先，分别从财务、顾客、内部业务、学习与成长四个角度确定各自的目标；再以该目标为基础分析关键成功因素；然后，根据各个关键成功因素分析反映和影响关键成功因素的关键绩效指标，形成一套科学合理的指标体系。 1、财务衡量指标 财务指标既要与保险公司的发展战略紧密联系，又要作为其他三个非财务方面指标的衡量标准，使财务与非财务业绩动因之间构成一条垂直的因果关系链，并贯穿于平衡计分卡的四个方面。财务衡量指标中，在已经存在的保费收入、利润和应收保费的基础上，引入其他的一些关键性的指标，包括资本金利润率、费用率、自留保费率、保费收入增