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对集团化企业营销管控几点思考摘要：日前，中国很多企业都开始集团化发展，组织层级、渠道层级增多，给本渠道管理、管控带来了很大的挑战。如何在错综复杂的管理环境中去设计营销组织架构，实现多层次的营销管理，是集团企业面对的难题。本文围绕这个问题，提出了实施集团化营销管控的一些具体措施。 关键词：集团企业；营销管控；思考 一、营销管控的现状与失效 1.预算的作用未能真正体现。预算控制力不强，做与不做效果不明显。但是到了销售指标、任务时，就成了是不可能完成的任务。这是我国广大中小企业最为典型的现状。每次召开营销会议，很多营销员常常会提出这样的理由：产品价格偏高，在同行中不具价格竞争力；产品质量、品牌知名度没有亮点，缺少“非要买”的理由；产品的交货期不能保证，比同行需要更长的时问；下达的年度指标过高，不符合实际，不可能完成等等。这些问题恰恰是营销管控失效的第一大明显表征。 2.计划与实施操作流程严重脱节。计划很多，但到了如何去实施的时候，发现行动完全游离与计划之外。如果销售计划与营销员的的实际行动或行为是不一致的，那么最直接的后果就是使阶段性甚至全年度的销售业绩严重偏离设定目标，并发生连锁反应必然影响到季度目标，最终影响到年度销售目标。这是营销管控失效的第二大表征。 3.营销中心与各职能部门之间沟通不流畅，缺乏有效配合与快速的互动反应。如每次客诉专题会议上，销售部门指责产品质量问题多、供货不及时，而生产部门又指责销售部门未明确客户对产品的具体要求，最终烫手是山芋谁都不想管，谁都不敢负责任，导致客户投诉越来越多。这是营销管控失效的第三大表征。 4.市场前端的营销线与后端的生产线、供应线及仓储等业务线信息脱节。抑或是库存仍有严重积压、抑或是产品原材料备货不足，严重地影响产品的交货期，使客户丧失对公司的好感与信心。这是营销管控失效的第四大表征。 5.销售团队的凝聚力不强。企业里很多销售经理管理，只管着自己的一方小天地而忽略了对整个团队的带领与管理，久而久之，整个团队就人心涣散、一盘散沙。这是营销管控失效的第五大表征。 6.营销团队的绩效考核不到位、考核难以落地。到了每月月底考核时，营销员对着月度的考核内容不按实际打分，而是罗列出一大堆的理由与抱怨。这是营销管控失效的第六大表征。 7.忽略对营销人员的培训，营销员的业务能力、业务技巧难以成长。这是营销管控失效的第七大表征。 二、营销管控实施的六大步骤 基于集团化企业在营销管控中存在上述的这些实际问题，我们可通过六个大步骤去制定措施并得以执行。 1.做好营销管控能力体系建设 集团化企业多层次营销的职能管控分两大层面：第一，对集团母公司自身营销职能的管控；第二，集团对子公司营销行为的管控。 首先母公司自身的营销管控职能要做好，包括营销战略的制定和管控，营销政策执行的管控，营销管理模式、品牌管控，关键市场资源控制；战略性大客户开发与管控，统筹市场信息情报的手机和市场研究；统一组织相关营销人员培训、统一组织母子公司共同参加与综合性的大型展会等。 集团对子公司的营销行为管控共分八大管理重点把握，包括诊断管控，表单管控，目标管控与绩效管控，销售数据的分析系统管控，寻求业绩增长的精细化的销售管控，监督管控，学习型团队的管控，时间管控。 2.明确营销战略，制定营销预算并落实 集团总部的政策管控包含着很多方面的内容，其关键是对营销年度计划和预算的管控。因此，我们要在公司战略的基础上，制定好年度营销战略，包括正确的营销的组织架构、权利分配体系与年度销售目标的设定。 营销预算作为公司经营预算的重要组成部分直接影响到公司的运营效率和效益，因此，我们必须花相当多的精力去作出准确的营销预算，包括费用的限定、如何与利润等各项指标挂钩，并进行审核、评估，确定后交公司最高管理层审批，在新的营销年度计划中得以执行。这一步骤也是企业与营销中心层面要解决的主要内容与核心。 3.销售指标逐层分解，落实到每一个销售单元 明确了公司对营销中心的任务、利润等各项指标后，营销组织所需要做的就是，在现有资源条件下，如何去完成公司的下达的这些任务。此时，营销组织要明确规划好年度营销计划、人员配置、市场投放规划等等一系列需要完成的任务，这些工作都需要营销中心去完成。完成后再将该目标层层分解，下达落实到每个营销组织，每一个营销个体。 4.梳理工作流程，明确岗位职责 部门间的利益和责任是按照战略需要而设定的，因此部门的存在并不是因为他要有才去设立，而是他需要存在而建立。因此，要确保体系的正常运转首先要将流程梳理清晰，做好部门分工、岗位分工，每个个体要明确岗位的职责，这是提供系统效率的主要手段。 5.明确各层组织与个体的职责